Юрий Зубарев - Системы управления предприятием

• Название: Системы управления предприятием
• Автор: Юрий Зубарев
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 5906

Учебное пособие по учебной дисциплине «Информационные технологииуправления» цикла «Специальные дисциплины» предназначено для студентов по специальности 080507 «Менеджмент организации», слушателей курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководящих работников и специалистов по физической культуре и спорту.

---

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

1.1.2. Финансовое управление по проектам

Компании, выделяющие определенные процессы в проекты, как правило, применяют методы проектного управления. Эффективность системы управления проектами зависит от многих факторов, в частности от соотношения расходов и выгод, получаемых от внедрения данной системы. Кроме того, финансовый директор при постановке такой системы должен определить порядок управления стоимостью и денежными потоками проекта.

В настоящее время многие компании выделяют важные, критические для основной деятельности, процессы в отдельные проекты, то есть ограниченные во времени уникальные начинания, направленные на создание нового продукта, услуги или достижение нового качества.

Выделение начинаний в проекты подразумевает применение к ним методов проектного управления – комплексного управления процессами, протекающими внутри проекта. Методы проектного управления отличаются от приемов оперативного управления в первую очередь тем, что регулярный менеджмент оперирует повторяющимися процессами, а проектное управление – уникальным набором задач, решить которые нужно в ограниченный промежуток времени. К примеру, для пиццерии введение в меню пиццы с креветками вряд ли будет проектом, ведь приготовление пиццы является для нее текущей деятельностью и не требует коренного изменения технологического процесса. В то же время для компании, производящей замороженную пиццу в больших объемах, введение в ассортиментный ряд изделий с креветками приведет к изменению структуры закупок и технологического процесса в целом, поэтому эту инновацию будет целесообразно рассматривать именно с позиций проектного менеджмента.

Личный опыт

Свейн Оге Ольсен, главный финансовый директор ОАО «Аптечная сеть 36,6» (Москва). В процессе стратегического развития компании мы выделили два типа проектной деятельности – программы и проекты. К программам относятся направления, представляющие собой совокупности повторяющихся типовых проектов, к примеру, программа открытия аптек, внутри которой существуют типовые проекты открытия торговых точек. В отдельные проекты выделяются разовые начинания, такие как введение в ассортимент новых товарных категорий (например, оптики), изменение стандарта оформления аптек, внедрение IT-систем и т. д.

Проектное управление включает такие специфические методы, как управление бюджетом и расписанием проекта, декомпозиция работ и т. д. Если в рамках конкретной компании методы проектного управления используются регулярно, можно говорить об управлении по проектам и создании системы управления проектами (СУП), то есть совокупности правил и процедур, обеспечивающих появление, проработку, реализацию и контроль проектов внутри компании в соответствии с методами проектного управления.

Эффективность системы управления проектами

Эффективность СУП в конкретной компании определяется совокупностью расходов и выгод, которые принесет такая система. Три основных параметра, которые позволяют оптимизировать использование проектного менеджмента, это время, стоимость и качество работы. Следовательно, в компании, не использующей методы проектного управления при внедрении инноваций, скорее всего, присутствуют потери трех видов: от затягивания сроков внедрения инноваций; от превышения бюджетов в силу некачественного планирования либо от ошибочного выполнения ненужных действий; от некачественного выполнения работ и необходимости их переделки.

В денежном выражении сокращение сроков реализации проектов оценить достаточно легко с помощью статистики по уже реализованным проектам.

Пример 1

В компании существует типовая задача открытия нового магазина. Ранее на ее решение уходило четыре месяца, а после начала использования проектного подхода и при жестком соблюдении сроков – три. В этом случае компания получит дополнительную прибыль от более раннего запуска магазина. При рентабельности в 10 % и планируемом объеме продаж в первом месяце в 500 тыс. руб. дополнительная прибыль от сокращения сроков запуска магазина на один месяц составит 50 тыс. руб.

Аналогичная ситуация и с бюджетами проектов и качеством исполнения работ. Здесь возможны две ошибки: недооценка будущих расходов и прямые потери, связанные с ошибочными действиями. Средняя стоимость подобных ошибок обычно составляет 10-20 % от бюджета проекта. К основным качественным преимуществам использования СУП в рамках компании относятся:

• более высокая степень контроля над выделенными проектами. У каждого проекта есть отвечающий за него менеджер, календарный план работ и бюджет. Ход проекта, расходуемые на него средства и получаемые выгоды выделяются из основной деятельности компании и общей отчетности, поэтому на любом этапе проекта четко виден достигнутый результат;

• ранжирование проектов по степени значимости, поставленным целям, ожидаемому результату и т. д. дает возможность присваивать стратегически важным проектам приоритеты в ресурсах, персонале, финансировании;

• оптимизация расписания проекта позволяет наиболее эффективно распределить ресурсы компании не только внутри проекта, но и между ними. При этом можно учесть доступность ресурсов, приоритеты проектов, графики поставки сырья и материалов, ограничения по финансированию;

• опыт, полученный в ходе реализации отдельных проектов, может быть использован для предотвращения ошибок в будущих проектах, сокращения времени, необходимого для планирования, выбора оптимального пути реализации проекта;

• четкое планирование работ, необходимое при управлении по проектам, позволяет регулировать их качество.