Брайан Хартлен - Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

• Название: Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь
• Автор: Брайан Хартлен
• Издательство: ЛитагентАльпина6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9614-4636-4

Трое из четырех руководителей высшего звена называют стратегическое планирование наиболее мощным инструментом для повышения эффективности деятельности в долговременной перспективе. Тем не менее в мировом бизнес-сообществе существует огромное количество организаций, которые разработали смелые стратегические планы с миссиями, целями, задачами и стратегиями только для того, чтобы провалиться в пропасть, отделяющую процесс разработки плана от его выполнения.

Каковы же причины подобного стратегического разрыва между формулировкой стратегии и ее исполнением? Почему столько стратегические систем не могут с ним справиться? И, самое главное, что делают наиболее успешные компании для того, чтобы преодолеть этот разрыв, а в некоторых случаях – использовать его себе во благо?

Книга «Стратегический разрыв» описывает многоэтапный процесс эффективной реализации стратегии при помощи интеграции лучших приемов управления эффективностью бизнеса (ВРМ) с новейшими информационными технологиями. Авторы – ведущие сотрудники Geac (Comshare, Inc.), одного из лидирующих разработчиков программного обеспечения для создания и реализации эффективных бизнес-стратегий.

---

Разрывы, вызываемые применяемыми технологиями

Третий комплекс факторов, «виновных» в возникновении стратегического разрыва, включает в себя традиционные системы, используемые при планировании, бюджетировании, прогнозировании и подготовке отчетности. Среди них – разрозненные системы, а также неверно трактуемая зависимость от систем управления ресурсами предприятия (ERP-систем).

Разрозненные системы

В большинстве организаций к планированию, бюджетированию, прогнозированию и подготовке отчетности относятся как к не связанным между собой, отдельным процессам, использующим разные технологические решения. На самом же деле все они являются лишь частями единого процесса реализации стратегии. Предлагаемый вашему вниманию пример объясняет бессмысленность подобного разделения.

Путь, проделываемый бизнесом во времени, похож на движение по дороге (см. рисунок 1.5). Дорога изгибается, меняет направление, и точный маршрут, как правило, скрыт от взгляда путешественника. Совершенно аналогичным образом направление развития бизнеса постоянно меняется, следуя требованиям потребителя, действиям конкурентов или другим событиям, происходящим в окружающей бизнес-среде.

В этом путешествии конечная цель бизнеса лежит за горизонтом. Данная цель, при существующих обстоятельствах и допущениях, является планируемым пунктом назначения организации. Она, как путеводная звезда, направляет действия и решения, принимаемые организацией. Весь путь разделен на ряд небольших отрезков, каждый из которых будет преодолен организацией в определенное время, что позволит ей оценить пройденный путь.

Для того чтобы достигнуть горизонта, путешественник набрасывает примерный маршрут следования. В этом плане указаны основные магистрали и основные населенные пункты, лежащие на пути к месту назначения. Точно так же стратегические планы обрисовывают направление движения организации на пути к достижению цели. Путешествие может занять месяцы и даже годы. Основные магистрали аналогичны тактическим составляющим стратегического плана, без которых достижение цели не представляется возможным. Города являют собой ключевые показатели результативности, позволяющие организации оценить степень завершенности и успешности тактических действий.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Источники

1

Gary Hamel and C.K. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994. Reprinted by permission.

2

Hackett Best Practices, a division of Answerthink, Inc., 2002 Book of Numbers: Strategic Decision-Making, 1.

3

Ram Charan and Jerry Useem, "Why Companies Fail", Fortune, May 27, 2002.

4

Darrell K. Rigby, Management Tools 2001 Global Results (Boston: Bain & Company, Inc., 2001), 2.

5

Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 8.

6

Accenture and Cranfield University School of Management, "Driving Value Through Strategic Planning and Budgeting" (2001), 4.

7

Diane Franklin, Ph.D., Mistakes Made by Fast-Growing High Tech CEOs, www.startupfailures.com/Steps/Step19.htm.

8

Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Business School Press, 2001), 215.

9

Accenture and Cranfield University, "Driving Value Through Strategic Planning", 6.

10

Comshare, Incorporated, "The Comshare 2000 Survey of Top Financial Executives: Planning and Budgeting Today" (2000), 14–16.

11

Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 9.

12

Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 1.

13

Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 3.

14

Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 3.