Ицхак Адизес - Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса

• Название: Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса
• Автор: Ицхак Адизес
• Жанр: Бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-00100-389-2

Все живые существа проходят стадии роста и упадка на траектории от рождения до смерти. Однако организациям не обязательно стареть. Они могут оставаться на пике жизнедеятельности в течение очень долгого времени, возможно, даже вечно. Они даже могут возвращаться к пику активности из стадий упадка.

В этой книге рассказывается, как коммерческие и некоммерческие организации могут достичь расцвета из любой точки жизненного цикла, будь то юность или старость, и как они могут закрепиться в этой стадии. Это принципы достижения не вечной молодости, а постоянной оптимальной активности.

Утверждать, что бизнес-организациям суждено расцвести и угаснуть, – все равно что жаловаться, что жизнь несправедлива. И то и другое – правда, но не в полной мере. Жизнь действительно несправедлива, и организации действительно приходят в упадок. Но это не означает, что жизнь должна быть несправедлива именно к вам и что именно ваш бизнес будет стерт из анналов истории. В этой книге Ицхак Адизес призывает вас взять судьбу в свои руки и возглавить управление жизненным циклом вашей организации. На реальных примерах он показывает, как достичь и укрепиться в состоянии расцвета.

---

Если организация не погибла на предыдущей стадии, она переживает бюрократизацию. Ее либо защищает государство, либо поддерживает регулируемая среда. Критический фактор выживания – удовлетворение не потребителя, а покровителей, которые наделяют компанию ресурсами и контролируют ее поведение. В компании все толще становятся методические руководства, разрастается документооборот, и разные правила и политики душат инновации и изобретательность. Когда сотрудники возражают против процедур и процессов, руководство отвечает: «Так положено». Всеми забытому и покинутому потребителю приходится придумывать, как привлечь внимание компании. Для всего внедрены системы, и все работают по уставу.

СТАДИЯ 10Смерть

Компания может умирать годами, а может погибнуть мгновенно, от одного удара, когда потоки денежных средств прекращаются и организация больше не может платить по счетам.

Для каждой стадии существует определенный набор действий, который способен помочь компании достичь Расцвета или вернуться в это состояние. Есть много компаний, которым это удалось, и их успех служит свидетельством верности принципов, изложенных в этой книге.

Какие стадии жизненного цикла нормальны?

Поскольку организации не рождаются в состоянии Расцвета, всем приходится сталкиваться с проблемами, характерными для предшествующих стадий. Это нормально. С другой стороны, руководители компании могут замедлять организационное старение, поэтому проблемы и стадии старения следует считать аномальными. Если за Тадж-Махалом ухаживать, он простоит вечно.

Как это возможно? Все системы устроены одинаково. Что происходит со старой машиной? Она разваливается. Что происходит со старым домом? Он разваливается. А что со старым человеком? То же самое.

Когда система стареет, в ней происходит дезинтеграция[4]. Однако переживать дезинтеграцию могут и молодые, развивающиеся системы. Общим знаменателем являются изменения. Они сопровождаются дезинтеграцией, ускоряя старение и даже вызывая преждевременную смерть. Однако существует антидот, секрет вечной жизненной энергии: жизнь можно продлить, если замедлить дезинтеграцию вопреки и благодаря изменениям. Дезинтеграция способна повлечь за собой преждевременное старение и увядание юных систем.

В ходе нормальных стадий развития организация может принять аномальные решения. На стадии Ухаживания аномальное поведение – это Интрижка. Для нее характерны возбуждение и страсть, но не хватает искренней заинтересованности. При первом же признаке опасности интерес испаряется. Интрижка не ведет ни к браку, ни к появлению детей у организации.

Аномалия на стадии Младенчества – Смерть младенца. Это происходит, когда основатель компании теряет интерес либо когда компания безвозвратно теряет денежные средства.

На стадии Давай-давай аномалия – «ловушка основателя». Отец, мать или семья учредителей не готовы уйти и позволить другим, более компетентным руководителям встать у руля. Предприниматели с психологией партизан, победивших в революции, пытаются управлять индустрией и экономикой, когда все, что они умеют, – это нападать из укрытия.

В Юности аномалия – пытаться избавиться от предпринимателей в компании, прежде чем дух предпринимательства устойчиво укоренился в организационной культуре. Те, кто стремится к контролю, хотят искоренить непредсказуемые элементы. Они изо всех сил давят на тормоз, и организацию парализует. Может показаться, что в этом состоянии в организации больше порядка, легче контролировать прибыли, а между тем улучшения носят краткосрочный характер. В зависимости от скорости изменений в отрасли компания может потерять инновационные преимущества. Ее продукция устареет, и компания начнет увядать.

Нужна помощь?

Я настолько хорошо знаком с организационными проблемами, что на основании диагностики ключевых симптомов могу установить, на какой стадии жизненного цикла находится компания и что ей дальше делать. Когда компании знают свое положение относительно стадии Расцвета, они знают, куда им двигаться: вперед или назад.

Цель моей книги – показать дорогу вперед. Будущее не должно быть неожиданностью. Вам не должно казаться, что Бог, судьба, отрасль, правительство или чистое невезение стали причиной ваших проблем. Вы не одни. Развитие организации связано с решением нормальных и аномальных проблем, равно как и воспитание ребенка.

Когда вы воспитываете своего первого ребенка, каждая проблема кажется кризисом. Ко времени, когда появляется четвертый или пятый ребенок, они практически растут сами по себе: вы разобрались, в чем разница между нормой и аномалией, и можете в большей или меньшей степени предугадывать будущее и беречь свои силы. Вы по-разному реагируете на нормальные, тривиальные ситуации и ситуации аномальные, а потому серьезные.

Эта книга написана мной на основании опыта работы с сотнями компаний в более чем пятнадцати странах на протяжении более чем тридцати лет.

В последующих главах вы прочитаете, как диагностировать положение на стадии жизненного цикла. Вы сможете не только определить текущую стадию, но и познакомиться с ее характеристиками; сможете решить, чем вашей организации заниматься и кто должен этим заниматься.

Глава 2 С чего начать

Помните, цель этой книги – научить вас контролировать положение компании на траектории жизненного цикла. Даже если сейчас вам кажется, что будущим управляет рок, я докажу, что будущее можно предсказать и подготовиться к нему, если следовать проверенным принципам. Можно совершить триумфальный марш-бросок к Расцвету, устоять и укрепиться в нем. Если же компания пережила Расцвет и перешла на следующие стадии, вы узнаете, как вернуться в оптимальное состояние. Однако хочу предостеречь: опасно думать, что люди способны контролировать свою судьбу. Это противоречит исконным принципам природы человека. Тем не менее организации и коммерческие компании могут предопределять свое будущее (по крайней мере, в течение долгого времени).

Люди, которые руководят организациями, могут обмануть судьбу двумя способами: ускорить движение от молодости к Расцвету, когда судьба сама ведет их, или воспротивиться старению, когда судьба пытается увести их из Расцвета в сторону увядания и смерти. Способность противостоять судьбе является функцией знания: как ехать вперед на волне роста или как противодействовать гравитации, тянущей вниз.

Для начала нужно определить свое текущее положение на траектории жизненного цикла. В этой главе описано, на основании каких признаков и симптомов можно определить текущую стадию.

Возраст, размер и степень контроля

Прежде чем приступить к диагностике, поясню, что ни естественный возраст, ни размер компании не являются признаками определенной стадии жизненного цикла. Может показаться, что это противоречит здравому смыслу. Многие полагают, что крупные организации, например, по определению являются бюрократическими и потому находятся на пути к старению. Люди также склонны думать, что крупные компании медленнее реагируют на изменения (будь то внутренние или внешние) по сравнению с компаниями небольшими. Так ли это?

Когда я впервые приступил к анализу компании Philip Morris, объем продаж был близок к 9 миллиардам долларов. Несмотря на размер, это была юная компания. Свидетельство тому – сегодня продажи достигли 40 миллиардов в год, и, несмотря на то что Управление по контролю продуктов питания и медикаментов[5] подвергает табачную индустрию критике, непохоже, чтобы рост Philip Morris замедлился. В то же время встречаются компании с продажами в пределах 2 миллионов долларов, которые находятся в стадии старения и с трудом реагируют на изменения на рынке.

Другое распространенное заблуждение: между возрастом и течением времени существует необратимая зависимость. Недавно я встретился с клиенткой, которая полагает, что, если ее компании семнадцать лет, она должна быть на стадии Юности. Я объяснил, что это равнозначно утверждению, что все подростки – незрелые люди. Ведь бывают и такие, что по зрелости не уступают взрослым. А бывают взрослые, которые ведут себя безответственно, как дети. Я встречал семидесятилетних индийских йогов с давлением и сердцебиением как у семнадцатилетних подростков. Видел и таких молодых людей, которые из-за курения, алкоголизма и вредного питания проявляли признаки раннего старения. Видел компании, которые в сто восемь лет характеризуются гибкостью, способностью к адаптации, изменениям и росту; а есть компании, которым пять лет, а они уже состарились, окостенели и оторвались от жизни.

Положение на траектории жизненного цикла зависит от двух параметров, которые связаны, но не зависят от естественного возраста и размера компании. Это самоконтроль и гибкость.