Дэвид Эрнст - Стратегические альянсы

• Название: Стратегические альянсы
• Автор: Дэвид Эрнст
• Издательство: ЛитагентАльпина6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-9614-4640-1

Стремление расширить клиентскую базу, географию присутствия или сферу влияния компании приводит к созданию партнерских союзов, или альянсов. Международные альянсы наиболее пригодны для занятий новым бизнесом или распространения уже существующего бизнеса на новые регионы. В сборнике обсуждается широкий круг проблем, связанных с партнерскими отношениями между компаниями: причины и способы создания стратегических альянсов, стратегии сохранения альянсов и поддержания взаимовыгодного сотрудничества в рамках партнерских отношений.

---

• Каждый партнер уверен, что сможет научиться у другого и при этом ограничить доступ к собственным познаниям. JVC и Thomson – обе фирмы производят видеомагнитофоны – сознают, что обмениваются навыками и сведениями. Но обе компании ищут очень разного. Thomson нужны технологии изготовления продукции и мастерство их применения; JVC же нужно научиться преуспевать на фрагментированном европейском рынке. Обе стороны полагают, что у них равные шансы извлечь выгоды из своего союза.

Как выстраивать надежную защиту

Чтобы сотрудничество стало успешным, каждый партнер должен привнести в него что-то свое: фундаментальные исследования, навыки разработки новой продукции, производственные мощности, доступ к системе дистрибуции. Трудность в том, чтобы поделиться достаточным количеством своих навыков для того, чтобы создать преимущество перед компаниями, не входящими в альянс, и в то же время не допустить массовой передачи своих базовых знаний партнеру. Очень трудно балансировать между этими двумя состояниями. Компаниям нужно тщательно выбирать, какие именно навыки и технологии они передадут своим партнерам. Им необходимо разработать меры предосторожности против непреднамеренной, неформальной передачи информации. Цель – ограничить прозрачность своей текущей деятельности.

То, какими именно навыками жертвует компания, – существенный фактор, от которого зависит, насколько легко партнер сможет их усвоить. Возможности передачи знаний будут максимальными, если вклад партнера легко переносится (в виде инженерно-технической документации, на компьютерных носителях или в головах немногочисленных технических специалистов), легко интерпретируется (его можно свести ко всем понятным уравнениям и символам) и легко усваивается (навык или знания не зависят от какого-либо конкретного культурного контекста).

Западные компании характеризуются свойственным им недостатком: их навыки и знания, как правило, более уязвимы – их легче перенять. Притягательная сила, привлекающая столь многие компании к альянсам с азиатскими конкурентами, заключается в их превосходстве в области производства – а это умение менее всех остальных поддается передаче. Можно, конечно, скопировать систему управления запасами по принципу «точно в срок» или кружки качества, но это все равно, что выдернуть несколько ниток из восточного ковра. Превосходство в области производства – это сложный комплекс профессиональной подготовки сотрудников, интеграции с поставщиками, средств управления статистическими процессами, вовлеченности сотрудников в общее дело, программ оптимизации стоимости и проектирования производства. Подобные утонченные познания трудно извлечь как-либо иначе, нежели по частям.

Существует важное различие между технологией и познаниями. Отдельную, функционально законченную технологию (к примеру, проектирование полупроводниковых микросхем) проще перенять, нежели опыт организации процесса производства, который тесно вплетен в социальную структуру компании.

Альянсы должны устанавливать и проводить в жизнь определенные требования к эффективности работы. Нет – передаче сведений о показателях эффективности работы, нет – передаче технологий.

Азиатские компании нередко учатся большему у своих западных партнеров, а не наоборот, потому что они привносят свои труднообъяснимые сильные стороны, тогда как вкладом западных партнеров служат легко копируемые технологии.

Поэтому компаниям необходимо принимать меры по ограничению собственной прозрачности. Один из способов сделать это – ограничить область действия официального соглашения. Оно может охватывать отдельно взятую технологию, а не весь их спектр; только часть линейки продуктов, а не всю ее целиком; дистрибуцию на ограниченном числе рынков или на ограниченный период времени. Цель – очертить пределы возможностям партнера обучиться чему-либо за ваш счет.

Кроме того, соглашения должны устанавливать определенные требования к эффективности работы. Например, в своем совместном с Toshiba предприятии компания Motorola использует пошаговый, основанный на стимулировании подход к передаче технологий. Соглашение обязывает компанию Motorola передавать свою технологию производства микропроцессоров поэтапно, по мере того как Toshiba будет выполнять свое обещание способствовать проникновению компании Motorola на японский рынок полупроводников. Чем больше будет доля компании Motorola на рынке, тем больший доступ к технологии Motorola получит Toshiba.

Многие из тех навыков, что переходят между компаниями, не охватываются формальными условиями сотрудничества. Высшее руководство скрепляет стратегические альянсы и задает юридические параметры обмена. А что именно будет передано, определяется в ходе повседневного взаимодействия инженеров, специалистов по маркетингу и разработчиков продукции: кто кому что говорит, кто к каким производственным объектам получает доступ, кто в каких объединенных комитетах заседает. Самые важные договоренности («я поделюсь с вами этим, если вы поделитесь со мной тем») могут возникать на четыре или пять организационных уровней ниже того, на котором соглашение было подписано. Здесь-то и таится наивысший риск непреднамеренной передачи критически важных навыков и знаний.

Рассмотрим, к примеру, альянс для обмена технологиями, заключенный между европейскими и японскими конкурентами. Европейская компания оценивала это партнерство как способ получения определенной технологии. Японская же компания считала его лазейкой ко всему диапазону познаний своего партнера и взаимодействовала с широким спектром его персонала по маркетингу и разработке продукции. Компания прорабатывала каждый контакт, извлекая из него максимально возможный объем информации.

Например, каждый раз, когда европейская компания запрашивала о новых характеристиках продукта, который получала от своего партнера, японцы просили предоставить им подробные исследования потребительского рынка и конкурентной среды – якобы в обоснование необходимости подобных запросов. Со временем они составили себе детальную картину европейского рынка, что и помогло им в разработке стратегии своего проникновения на этот рынок. Срок годности технологии, приобретенной европейским партнером в соответствии с официальным соглашением, составлял три – пять лет. А вот то понимание конкурентной среды, которое японцы получили неформальным путем, послужит им, скорее всего, гораздо дольше.

Ограничение непреднамеренных передач на оперативном уровне требует особо тщательного внимания к роли сотрудников службы внутренней безопасности, людей, которые контролируют, какая информация утекает к партнеру. Подобный «привратник» сможет работать эффективно лишь в том случае, если число «ворот», через которые партнер может получить доступ к персоналу и производственным объектам, будет ограничено. Все многочисленные партнеры Fujitsu, испрашивающие у компании информацию и помощь от ее различных подразделений, проходят через один и тот же офис – «отдел по сотрудничеству». Именно таким образом компания может отслеживать доступ к критически важным навыкам и технологиям и контролировать его.

Мы исследовали, в частности, один партнерский союз между европейским и американским конкурентами, в котором участвовали несколько подразделений каждой из компаний. В то время как американская компания могла получать доступ к своему партнеру только через одно «окно», ее партнер имел беспрепятственный доступ ко всем участвующим подразделениям. И европейцы воспользовались полной свободой действий. Если какое-либо подразделение партнера отказывалось предоставлять им ту или иную информацию, то они обращались с точно таким же запросом в другое подразделение. И ни один американский менеджер не мог сказать, сколько информации было передано, и был не в состоянии свести воедино закономерности запросов.

Коллегиальность – необходимая предпосылка для успеха сотрудничества. Но когда коллегиальности слишком много, старшие менеджеры должны получать «сигнальные звонки» об этом. Главные директора и главы подразделений должны ожидать время от времени жалоб от своих контрагентов о нежелании нижестоящих сотрудников делиться информацией. Это – признак того, что «привратники» делают свое дело. И высшее руководство должно регулярно опрашивать оперативный персонал, чтобы выяснить, какую информацию испрашивает партнер и какие его запросы были удовлетворены.

Если иностранный партнер предоставляет вашим менеджерам «и стол и дом» и еще заботится о них, то существует опасность, что они «переймут туземные привычки».

Ограничение непредумышленной передачи сведений в конечном счете зависит от лояльности сотрудников и от их самодисциплины. Для многих западных компаний, которые мы изучали, это было подлинной проблемой. В порыве возбуждения и гордости за свои технические достижения их инженерно-технический персонал иногда делился такой информацией, которую высшее руководство сочло бы секретной. Японские же инженеры были менее склонны делиться служебной информацией.