Ицхак Адизес - Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

• Название: Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний
• Автор: Ицхак Адизес
• Жанр: Бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-699-93181-1

На протяжении нескольких лет всемирно известный коуч Ицхак Адизес общался с президентами компаний, которые когда-то обратились к нему за помощью: о том, как методология Адизеса помогла им, о секретах лидерства и о том, что изменилось за последние годы. Результаты и выводы этих разговоров – в книге, которая помогает взглянуть на методологию Адизеса с новой, практической точки зрения.

---

Фабрегат: Позвольте еще рассказать о таком замечательном элементе методологии Адизеса, как созидание культуры взаимного доверия и уважения. Благодаря этой культуре вам удастся сэкономить огромные объемы энергии при работе в команде, когда у вас будут ясные цели и структурированные служебные обязанности с четко определенными полномочиями и системой вознаграждений. Сколько энергии обычно расходуется впустую! В этом вся красота. Это замечательная, замечательная концепция в методологии Адизеса.

Адизес: Парадокс заключается в следующем. Мы добились выдающихся успехов. У нас есть клиенты, которые естественным образом выросли с 15 миллионов долларов до 4 миллиардов. Казалось бы, мы должны быть крупнейшей консультационной компанией в мире. У нас не должно быть отбоя от клиентов. Мы должны быть крупнее McKinsey. Однако – и в этом вся соль – корпоративные лидеры нас не понимают. Пример тому – ваш личный опыт в Best Buy. Было очень сложно убедить президента компании, что программа принесет и ему, и всей компании пользу. Чего люди не понимают?

Фабрегат: По моему мнению, проблема заключается в том, как лидеров готовят. Их учат гнаться за производительностью и непосредственной прибылью. Они не думают о будущем. Им тяжело понять, чем им могла бы помочь методология Адизеса.

К счастью, в качестве президента компании я мог просто настоять на внедрении ее принципов. А спустя несколько месяцев, когда сотрудники стали лучше понимать принципы методологии, они в нее влюбились. Я уже вышел на пенсию, а сотрудники по-прежнему применяют методологию Адизеса в той же форме, в какой я ее внедрил. В чем причина? Дело в том, что благодаря ей повысилась производительность в долгосрочной перспективе. И сотрудникам нравится работать в этих рамках.

Они знают, что консультанты стоят миллионы долларов, а помогают только на коротком отрезке времени. Более того, консультанты не учат клиентов, как управлять изменениями. И выходит, что компания попадает к ним в зависимость на долгое время – в отличие от методологии Адизеса.

Зачастую клиенты не совсем понимают, как методология работает. Я объясняю им, что это холистический подход: методология фокусируется на устранении источника проблем, на важных проблемах, которые необходимо разрешить.

По моим наблюдениям, не многие президенты, финансовые директора и главные бухгалтеры разбираются в том, как компания функционирует в системном плане. Они затрудняются воспринимать компанию как систему.

Адизес: Похоже на то, когда пытаешься объяснить людям, как правильно питаться (есть здоровую пищу), заниматься спортом и отдыхать. Многие портят себе здоровье, а потом идут на липосакцию или пытаются голодать. Они не понимают, что укрепление здоровья требует усилий, потому что здоровье – это система, и ее нужно поддерживать. Не надо искать легких путей. Из-за этого консультанты, предлагающие легкие решения, зачастую очень успешны. А тем из нас, кто пытается добиваться долгосрочных результатов, приходится прыгать через препятствия. Это очень, очень разочаровывает, но такова жизнь. Таково положение дел в медицине, да и в любых других сферах – в том числе в образовании.

Как вы считаете, какой тип руководителя будет наиболее заинтересован в методологии Адизеса? И наоборот: с кем нам лучше не связываться?

Фабрегат: Я стараюсь избегать людей, которые считают себя во всем правыми. «Я знаю ответы на все вопросы. Я знаю, как управлять компанией. Я вырастил ее из пеленок до скольких-то там миллиардов долларов». Они не открыты, не готовы учиться. Они не хотят рассматривать новые методы мышления.

Хотя изредка, когда они открывают глаза и признают, что не справляются с хаосом, тогда они могут обратиться за помощью – когда компания уже на грани кризиса. Иногда бывает, что мы уже ничем не можем такой компании помочь, потому что она слишком близка к концу своего жизненного цикла. Ее возраст тянет компанию вниз, потому что она уже не способна приспосабливаться к рыночным изменениям.

Узколобость руководства губит компанию. Губит нежелание раскрыться, прислушаться к новым идеям, заинтересоваться вопросом, как управлять изменениями, – потому что эти люди верят, что и так всё знают.

А проще всего работать с восприимчивыми руководителями, готовыми учиться, участвовать и обмениваться идеями.

Адизес: Вы построили Best Buy Mexico – компанию с 1500 сотрудниками, – начав совершенно с нуля. Не могли бы вы поделиться секретами успеха с руководителями молодых компаний? Чему мы могли бы поучиться на вашем опыте развития Best Buy Mexico?

Фабрегат: Я снова сошлюсь на методологию Адизеса. Она мне очень помогла. Начну с последовательности: с чего начинать и как продолжать. Для меня большую роль играет своевременный подбор нужных сотрудников, который я провожу в определенной последовательности на ранних стадиях формирования компании. В распределении ролей между новыми сотрудниками мне помогает концепция PAEI. Следующий шаг – внедрение в компании культуры взаимного доверия и уважения, фокусируя энергию на наших сильных сторонах.

В этом очень помогает концепция CAPI: как не только выявить стоящие перед компанией проблемы и не только определить служебные обязанности каждого менеджера, а установить необходимый объем полномочий для каждого сотрудника, чтобы они могли выполнять свою работу ответственно и правильно, как научить сотрудников работать в команде, как сохранять энергию внутри компании, как направлять энергию туда, где она нужна. Все эти методы, примененные в правильной последовательности, мне крайне помогли.

Для того чтобы методика PAEI работала максимально корректно, я применил ее с самого начала. Я сам проводил собеседования со 150 кандидатами на работу, чтобы отобрать самых подходящих.

Адизес: Эдуардо, вы добились большого успеха. А вы когда-нибудь терпели провал?

Фабрегат: О да. Я научился у своих неудач больше, чем у побед. Когда я ушел из Liverpool Group и Fabricas de Francia, я открыл магазин товаров повседневного спроса под названием Garments в городе Гвадалахара. Предыдущий успех так меня опьянил, что я многого не учел. Я думал, что обязательно добьюсь успеха, потому что я такой хороший руководитель и предприниматель.

И я провалился. В течение года мы обанкротились, и я потерял огромные деньги. Это быстро меня отрезвило. Причиной тому было отсутствие командной работы, невнимательность к мнению окружающих из-за того, что я считал, что и так всё знаю. Эта ошибка меня многому научила. Мне кажется, на ошибках я научился большему, чем на победах.

Никто не знает ответы на все вопросы. Системные администраторы больше меня знают о системах. Маркетологи лучше меня разбираются в маркетинге. Специалисты по недвижимости куда лучше меня разбираются в своей области. К тому же я совершенно запутался: вместо того чтобы руководить талантливыми сотрудниками, я пытался руководить всеми функциями сам.

Это был такой урок для меня. Какая неожиданность! Оказывается, окружающие в чем-то разбираются лучше меня. Мне надо было помогать им работать в команде, поддерживать благоприятную для развития среду. Но я забыл всё, что знал сам, и не построил среду для них. Из-за этого мы провалились по всем статьям.

Адизес: Да, зачастую именно провалы нас отрезвляют и заставляют себе признаться: «Мне стоит поучиться у тех, кто знает лучше». Но как вы определяете, кого стоит послушать, а чьих советов лучше избегать? Как разобраться, кто будет хорошим влиянием, а кто – плохим?

Фабрегат: Возможно, дело в опыте или в моей интуиции, но я по-настоящему прислушиваюсь к людям, когда их мнения меня затрагивают. Когда я задумываюсь, что в их точке зрения есть смысл, что я это вижу. Чтобы принять чужую точку зрения, требуется смирение. Смирение и трезвый взгляд. Потому что никто не знает ответы на все вопросы.

Адизес: Я хочу обратить внимание слушателей на то, что вы сказали: «В этом есть смысл, я это вижу». Когда вы слушаете чужое мнение, прислушивайтесь к своим инстинктам, к физическим ощущениям – не полагайтесь только на рассудок: спросите себя, что вы чувствуете. Не бойтесь прислушиваться к своим ощущениям. Не стесняйтесь полагаться на интуицию. Видите ли вы смысл?

Когда советчик обращается к вам с высокопарными словами и крайне запутанными предложениями и вы не видите в них смысл – не поддавайтесь. Найдите человека, который говорит с вами простым, простым и, еще раз повторюсь, – простым языком. Говорит ясно. В этом сила. Вы должны видеть смысл. Должны интуитивно чувствовать, что это правильно. Потому что, если вы восприимчивы, откровенны с собой и не боитесь выслушать чужое мнение, вы научитесь распознавать здравый смысл. Вы будете угадывать, что верно, а что нет. Вам не понадобится для этого очередной советчик. Вы сами будете знать, есть в идее смысл или нет.