Арина Гороховская - Responsing. Как повысить ответственность подчиненных

• Название: Responsing. Как повысить ответственность подчиненных
• Автор: Арина Гороховская
• Жанр: Русское современное

Помните: ваши подчиненные могут делать больше работы за ту же зарплату. И они не хотели бы, чтобы вы прочитали эту книгу. Эту книгу обязательно должен прочитать каждый руководитель, который заинтересован в повышении результатов подразделения без дополнительных денежных вложений.

---

Если HR-специалистов в компании нет, и вы самостоятельно занимаетесь подбором сотрудников, то из этой главы вы узнаете, как оценить объективный уровень ответственности кандидата на собеседовании.

Вне зависимости от того, есть ли у вас сейчас необходимость подбирать персонал, не советую пропускать эту главу. Предлагаю по нижеприведенной схеме оценить уровень ответственности существующих работников.

Ваша управленческая обязанность на этапе подбора – выяснить, куда развернут локус контроля у кандидата по отношению к работе. Даже если кандидат – вчерашний студент. Учеба была его работой. Куда был повернут локус на прошлой работе или во время учебы, туда он будет повернут и во время будущей работы.

На собеседовании нет смысла задавать вопрос: «Насколько ответственно вы относились к работе?»

В ответ вы обязательно получите: «Я очень ответственный!»

Предлагаю провести такой эксперимент. Задайте всем своим знакомым и друзьям вопрос, на сколько баллов из десяти они оценивают уровень своей профессиональной ответственности. 10 – максимально ответственный, 1 – совсем безответственный. Лично я ни разу не слышала от других людей оценку ниже восьми баллов. Практически все считают себя очень ответственными. А многие – даже слишком. Как правило, легче признаться в незнании, излишней лени, отсутствии смелости. Но почему-то никто не признается в собственной безответственности. Точно так же, как никто не признается в собственном вранье. Вы вряд ли найдете человека, который говорит на собеседовании: «Я не очень-то ответственный» или «Я иногда вру». Поэтому основной задачей на собеседовании является оценить объективный уровень ответственности, а не уровень самооценки кандидата.

Кстати, по моему опыту, самый распространенный ответ на просьбу: «Назовите свои слабые стороны?» – «Я слишком ответственный».

Вы наверняка уже догадались, про что конкретно надо будет спрашивать у кандидата. Ну, конечно же, про четвертый пункт из алгоритма ответственного поведения! То есть про его прошлые ошибки и профессиональные неудачи. Ваша задача – услышать, умеет ли он их признавать.

Только не в лоб. Бесполезно задавать вопрос: «Какие профессиональные ошибки вы совершали в своей рабочей практике?»

У специалистов по подбору персонала существует даже профессиональный термин – «Социально одобряемый ответ». Кандидат в процессе собеседования хочет продемонстрировать себя с лучшей стороны. Другими словами – понравиться. Поэтому, даже не осознавая этого, старается приукрасить действительность. А вопрос об ошибках зажигает в голове кандидата красный фонарь – «Осторожно подбирай слова! А лучше соври!»

Кому же хочется признаваться в своих слабостях? А вдруг не возьмут на работу?

Будет лучше, если вы попросите кандидата:

• Приведите, пожалуйста, пример из Вашей рабочей практики, когда полученный результат не совпал с заранее обозначенными критериями достижения.

Звучит заковыристо. Красный фонарь в голове у кандидата на всякий случай включается. Он ненадолго замолкает в раздумье.

Если пауза затягивается, помогите ему:

• Наверняка, хотя бы раз так было: руководство поставило перед Вами задачу, а результат не был подготовлен к сроку. Или план был выполнен не на сто процентов.

Если кандидат молчит, потому что фонарь продолжает мигать, помогите ему еще раз:

• Смотрите, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Наверняка и в Вашей практике были случаи неуспеха. Может быть, когда Вы только приступили к новой должности и еще не успели во всем разобраться.

Таким образом вы ставите кандидата в неудобное положение: или он признается в неудачах, или в том, что ничего не делает. Обычно выбирают первый вариант. Ошибаться на новом месте действительно не зазорно. И кандидат рассказывает вам пример неудачи.

Помните, что чем больше вы помогаете кандидату с ответом, тем меньше надежды обнаружить ответственное отношение к работе. Но лучше не оставлять попыток, вдруг он просто думает с трудом или разволновался.

Если вы услышите в ответ: «Никак не припомню. Наверняка что-то было. Но припомнить не могу», лучше сворачивать интервью. Больше здесь ловить нечего. Потому что если это не безответственность, то, наверняка, неискренность: «Я-то помню, но вам ни за что не скажу». Так и в работе будет: обо всех ошибках и промахах такого сотрудника вы будете узнавать последним и не от него. И скорее всего тогда, когда уже «сгорело все поместье».

Вернемся к нашему кандидату, который вспомнил прошлые промахи и рассказывает свою историю. Здесь пока еще ничего не оценивайте, так как кандидат излагает вам не локусы, а сухие факты.

• Ну вот однажды, — говорит кандидат, — не получилось у меня заключить контракт с компанией АВС. То есть я его, конечно, потом заключил, но не сразу.

Это лаконичный ответ кандидата. А можно услышать что-нибудь такое:

• Это было в таком-то году. Наша компания в тот момент как раз находилась в таком-то состоянии, на таком-то месте в таком-то рейтинге. А наш отдел был брошен решать такие-то проблемы. И тут пришел я. А у них все было такое-то и такое-то. А я-то был такой-то и такой-то…

Кандидат может долго рассказывать о том, что контракт не был заключен в срок.

Здесь много полезной информации о профессиональных навыках кандидата, о его мыслительных способностях, об уровне коммуникативных компетенций. Но про ответственность здесь пока информации нет. Потому что пока не понятно: он про свои ошибки сам догадался, или его руководитель так «пропесочил», что надолго запомнилось.

Никак не помогайте кандидату. Пусть он расскажет все до конца. А после этого спросите его:

– В связи с чем у Вас не получилось заключить этот контракт в срок?

И вот тут – внимание! Сейчас кандидат будет рассказывать про локусы контроля. А вы будете эти локусы внимательно считать.

Возможные варианты ответов кандидата с внутренним локусом контроля:

«Я недоработал… Не успел… Не сделал… Не смог… Проворонил… Не дозвонился…» И так далее.

Варианты внешнего локуса: «Да они идиоты в этой АВС, нет бы сразу сказали, что…» или «Да руководитель вечно не может сказать как следует, говорит в последнюю минуту, что…», или «Да времени не хватило, чтобы…»

В первом варианте – кандидат умеет признавать свои недоработки, а значит, и самостоятельно их корректировать. Во всех других вариантах – не умеет и не будет корректировать. Это придется делать вам.

Джулиан Роттер говорил, что локусов в человеке примерно пополам и внутренних, и внешних. Поэтому вам надо считать все перечисленные кандидатом причины неуспеха. Внутренних больше, чем внешних – хороший уровень ответственности. Внешних больше, чем внутренних – недостаточный. Одни внешние – до свидания, кандидат. Точнее – прощай! Одни внутренние – не факт, что вам повезло. Или это редкий кадр с высоким уровнем ответственности, а значит с высокой инициативностью, активностью и амбициями, или вы что-то сделали не так. А может быть, кандидат прочитал эту книгу раньше вас.

Упражнение для самостоятельной тренировки

Прочитайте историю руководителя и обозначьте уровень ответственности по 10-ти балльной шкале.

Людмила работала руководителем отдела обучения в крупной организации. Перед ее подразделением была поставлена задача – в течение года сформировать и подготовить кадровый резерв компании на вышестоящие позиции. В короткие сроки была проведена оценка 500 кандидатов. В кадровый резерв зачислили 320 человек. Резервисты должны были посетить семинары управленческой тематики и тренинги по развитию лидерских навыков. График мероприятий расписали на полгода вперед. Каждый человек должен был принять участие в трех или четырех обучающих программах с периодичностью раз в месяц. По итогам планировалось произвести оценку эффективности обучения и исключить из списка резерва «двоечников» и прогульщиков.

Это всего лишь преамбула, оценивать пока нечего.

Ровно через три месяца после начала занятий, то есть в середине учебного цикла, Людмила увидела в отчетах, подготовленных ее подчиненными, что наполняемость учебных групп составляет 2/3 от запланированного.

А вот это и есть неуспех: промежуточный результат явно не совпал с запланированным.

– Так каковы же были причины данного неуспеха, Людмила? – спросите вы.

Привожу здесь ответ самой Людмилы. Считайте локусы.

«Компания была очень крупная: свыше 6 тысяч сотрудников в 12 филиалах, поэтому коммуникации между подразделениями часто «засорялись». В связи с чем кадровики на местах не могли вовремя оповестить работников о планируемых датах обучения. А я не проконтролировала данный вопрос должным образом. Плюс к этому в нашей организации ни разу не проводились подобного рода проекты, и сотрудники не очень понимали, что все это значит и зачем это делается, поэтому зачастую относились к обучению настолько несерьезно, что просто забывали приехать на занятия. А я не подумала заранее о том, что хорошо было бы провести предварительную информационную презентацию для всех участников обучения. К тому же мои подчиненные не догадались, что необходимо обзванивать участников накануне тренингов. Вот люди и забывали приезжать, ведь им выслали графики еще три месяца назад, они вполне могли забыть. Да еще и руководители резервистов не всегда отпускали их на обучение, мотивируя это тем, что и так работать некому. А приказ, который бы их обязал предоставлять возможность сотрудникам принять участие в обучении, не был подготовлен.