Стив Кейс - Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

• Название: Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего
• Автор: Стив Кейс
• Жанр: Бизнес

Прямо сейчас мы становимся свидетелями эпохи, когда интернет становится неотъемлемой частью продуктов и услуг. В самое ближайшее время фраза «интернет отключен» будет звучать так же нелепо, как «электричество недоступно». А современным предпринимателям придется приспосабливаться к новым реалиям, одновременно адаптируя свои продукты и переосмысливая все сферы деятельности, ведь для достижения успеха привычные сценарии развития, принятые во время так называемой второй волны, окажутся неэффективными. Книга «Третья волна интернета» частично посвящена воспоминаниям о прошлом, частично – планам на будущее, а частично – это манифест о бескорыстном трудолюбии человека. Она поможет осознать свое место как предпринимателя в современном мире и заставит действовать. Да, будущее остается неопределенным, но именно в этом и заключается его привлекательность.

---

На этот раз наши труды не пропали даром. Уровень расходов был невысок, на второй год существования бизнеса появилась прибыль, и рост, пусть и скромный, оставался стабильным. Мы полагали, что лучший способ для дальнейшего развития – это заключение крупной партнерской сделки. Так наше внимание обратилось в сторону Apple.

Короли Купертино

В 1987 году, сняв квартиру в Сан-Франциско, я появился в штаб-квартире компании Apple. Затем в течение полугода я, что называется, «хватал за пуговицу» каждого встречного, пытаясь заинтересовать его перспективами зарождавшегося онлайн-рынка. При этом я просчитывал каждый свой шаг, исходя из того, с кем имел дело, и надеясь найти идеальную предпосылку для партнерства. В конечном итоге я определил тех, кто имел внутри Apple и власть, и влияние. Это были люди, входившие в отдел клиентского обслуживания, и именно они заинтересовали меня больше всех остальных.

Моя аргументация при общении с ними была достаточно проста. Я объяснил им, что осуществлять прямую связь с клиентами Apple для предоставления услуг и поддержки значительно проще и дешевле, чем делать то же самое через кол-центры, обрабатывающие телефонные звонки. «О, кстати, – добавил я, – в дополнение к преимуществу по обслуживанию клиентов вы сможете предоставлять целый ряд других услуг. Это сделает Apple еще привлекательней и выгодно отличит вас от конкурентов». Похоже, что мы нашли взаимопонимание. Менеджеры отдела увидели в моем предложении возможность укрепления позиций компании. Во-первых, оно было направлено на улучшение качества поддержки клиентов. Во-вторых, предложение расширяло возможности самого отдела: в случае успешного продвижения онлайнового сервиса они могли бы стать настоящим центром прибыли. Подобный шаг, без всяких сомнений, превратился бы для них в трамплин для карьерного роста. Таким образом, мы были одинаково мотивированы на создание партнерских отношений.

Подозреваю, что, если бы в то время компанией руководил Стив Джобс, дело могло бы и не пойти. Он никогда бы не допустил предоставление лицензированного бренда «на сторону» и не позволил бы это сделать нижестоящим руководителям. Но двумя годами ранее он проиграл борьбу за власть с советом директоров и покинул Apple, поэтому наша сделка состоялась. Через шесть месяцев после моего приезда в Сан-Франциско наконец-то был подписан договор на создание сервиса, получившего название AppleLink Personal Edition. Когда я вернулся в Вашингтон, меня встречали как героя-завоевателя. Начало партнерства с Apple и получение лицензии на использование их бренда означало для нас событие, равное государственному перевороту. Причастность к этой компании дала нам возможность заработать около $5 млн. Таких перспектив у нас еще никогда не было. Мы открыли офис в Купертино, который располагался неподалеку от головного офиса Apple, что делало наше сотрудничество более удобным, и увеличили рабочий штат, поскольку масштабность проекта уже не позволяла нам справиться прежними силами.

После того как был готов прототип программного обеспечения, у меня появилась возможность встретиться с Аланом Кейем и попросить у него совета. Алан относился к числу пионеров вычислительной техники раннего поколения и в 1970-х годах входил в команду PARC (Palo Alto Research Center) – исследовательского Центра Xerox. В этом центре он руководил разработкой программного языка Smalltalk, который предназначался для связи компьютеров между собой и позже был использован в ранних версиях Apple’s Macintosh. Мое знакомство с Аланом произошло в то время, когда он работал в Apple и проживал в Лос-Анджелесе. Я отправился на встречу с ним с просьбой посмотреть нашу разработку и дать рекомендации по переводу софта на более понятный уровень, поскольку, работая на Apple, он специализировался именно в этой области. Нужно сказать, что для меня было большой честью сидеть за одним столом с такой легендой. Дни, проведенные с Аланом, казались мне настоящим праздником, которые, к сожалению, за время работы с Apple случались нечасто. Наш «медовый месяц» оказался недолгим.

На построение сервиса AppleLink у нас ушел целый год, а его практический запуск оказался весьма затратен. На этом этапе интересы наших компаний столкнулись. Apple хотела продавать программное обеспечение только через сеть своих авторизованных магазинов, а мы считали такой подход неприемлемым, поскольку он противоречил всей нашей экономической стратегии. Мы предполагали бесплатную реализацию софта через всю, а не только через авторизированную сеть, дистрибутивы могли распространяться по почте, а на новых компьютерах следовало предустанавливать инсталляционную программу. По нашему мнению, на начальном этапе мы должны были сделать все, чтобы уговорить потребителей бесплатно попробовать онлайновый сервис. С одной стороны, мы были заинтересованы в платежеспособных клиентах, с другой – нам следовало предельно упростить доступ к новой сервисной услуге. Ирония ситуации заключалась в том, что через два десятилетия успешность Apple как раз и стала объясняться бесплатным распространением своих приложений через App Store. Но тогда споры длились месяцами, и мы сражались за различные маркетинговые подходы без всякой надежды найти понимание. Это влекло за собой разочарование, недоверие и рост скептицизма к нам со стороны Apple.

Однажды утром я попал в многомильную пробку, возникшую из-за аварии неподалеку от аэропорта Даллеса, и опоздал на работу. На столе меня ждала записка с пометкой «срочно». Со мной хотел поговорить старший исполнительный директор Apple, и, по словам секретарши, его голос не предвещал ничего хорошего. Собственно, меня это не удивило, наши споры продолжались далеко не первый день, и подобных бесконечных разговоров между нами накопилось уже более чем достаточно. Я еще не осознавал, что речь пойдет о разрыве договора. «Послушайте, Кейс, суть дела такова, – очень сухо и официально начал директор, едва я набрал его номер. – Сделка с вами была нашей ошибкой. Мы вынуждены разорвать отношения и выйти из игры. Все кончено». Я пытался отговорить его от принятия скоропалительных решений, предлагал найти альтернативный выход, хотя заранее знал, что все слова уже бесполезны. Наши стратегии слишком сильно разнились, причем каждая из сторон была убеждена в неправоте оппонента.

Все было кончено раз и навсегда. И никто из нашей команды не знал, что делать дальше.

Глава 2 America Online вступает в игру

Положив трубку, я, молча и не шевелясь, сидел за столом. Думаю, так продолжалось не меньше часа. У меня не было ни малейшего представления о том, в каком направлении теперь двигаться, но я не хотел шокировать ужасной новостью остальных, пока не придумаю хотя бы подобие плана дальнейших действий. Но что это мог быть за план? Ведь вся стратегия нашей компании упиралась в объединение с производителями ПК, а теперь мы остались без Apple, самого крупного и жизненно важного партнера. Наконец я решился объявить о случившемся и собрал всю команду в нашем конференц-зале. Похоже, нам суждено было пройти все «пять стадий горя»[7] за один день.

Сначала мое сообщение вызвало недоверие. Марк вообще считал, что это очередная уловка и своеобразный блеф, как при игре в покер, в который мы играли несколько месяцев. Потом пришла злость. Сначала она выплеснулась на Apple, потом, что хуже, друг на друга. «Какого черта мы должны быть такими твердолобыми? – орал Джим, глядя на меня в упор. – У нас не выйдет никакой работы с партнерами, если мы будем делать только то, что хотим! Это не сработает!» Выпустив пар, мы начали обсуждать условия возможной торговли. Я составил на доске полный список уступок, которые мы могли бы предложить Apple, чтобы вновь поставить сделку «на рельсы». К концу этой процедуры мы уже поняли, что никто из нас не был готов идти на такие жертвы. «У нас ничего не выйдет, если мы пойдем на поводу у Apple, – сделал я безрадостный вывод. – Но если мы потеряем Apple, от нас разбегутся инвесторы. Я понятия не имею, как мы сможем одновременно принять «яблочные» условия и смотреть в лица инвесторам, сохраняя серьезный вид. Тогда какой смысл выбирать путь, который заведомо ведет в тупик?»

Наступило время депрессии. Я не мог представить себе тот неприглядный вид, в котором я предстану на следующем заседании совета правления. Наши инвесторы уже сделали на нас ставку. Причем – дважды! Некоторые из них вообще подговаривали Джима уволить меня с должности за слишком большие затраты на проект Apple, и разрыв контракта, безусловно, стал бы последней каплей.

Мы сидели молча, испытывая одновременно разочарование, опустошенность и страх. Наша команда пришла к финишу, но никто не находил в себе сил произнести это вслух. Наконец Джим нарушил молчание:

– Вот что, парни. «Яблочники» не могут просто так разорвать договор в одностороннем порядке. Мы потратили миллионы на разработку и запуск AppleLink. Пригрозим им судом и заставим выплатить неустойку. А полученные деньги позволят нам оставаться на плаву, пока мы не решим, что делать дальше.