Роберт Чалдини - Психология согласия

• Название: Психология согласия
• Автор: Роберт Чалдини
• Жанр: Бизнес

Если и существует на свете книга, которая может стать причиной экстраординарного рывка в карьере и бизнесе, вы держите ее в руках. Автор «Психологии согласия» Роберт Чалдини, самый цитируемый в мире социальный психолог, много лет, словно тайный агент, внедрялся в отделы продаж крупных корпораций. Он наблюдал за работой лучших из лучших, пока не пришел к неожиданному выводу. Гении переговоров интуитивно пользуются приемами, позволяющими добиться нужного результата, еще до начала процесса убеждения. Только представьте себе, вы получаете согласие руководителя повысить вам зарплату, едва войдя к нему в кабинет. Или заручаетесь поддержкой партнера в рискованном проекте, даже не начав его уговаривать. Или добиваетесь от клиента готовности заплатить максимально высокую цену, только-только приступив к переговорам. Это не шутка и не маркетинговая уловка. Это революционная методика, разработанная блестящим ученым и не менее блестящим практиком.

В ней вы найдете:

117 воодушевляющих примеров из реальной бизнес-практики и личного опыта автора;

7 принципов, которые раскрывают механизмы влияния и убеждения;

1 грандиозную идею, основанную на многолетних наблюдениях и масштабных социальных исследованиях.

---

В рамках этих тренингов ученикам позволяли сопровождать матерого профессионала и наблюдать, как он ведет дела. Я всегда хватался за такие возможности обеими руками, потому что хотел понять, удастся ли мне выявить не только общие методы, но и то, что делают лучшие из практиков, чтобы добиться успеха.

И вскоре обнаружил один такой практический метод, который сотряс до основания мои прежние гипотезы. Я полагал, что асы будут тратить больше времени, чем малоэффективные работники, разрабатывая конкретное предложение – его ясность, логику и преимущества. А обнаружил совсем иное.

Пре-убеждение

Самые результативные из профессионалов тратили больше времени на то, что они будут делать и говорить перед тем, как выдвинуть предложение.

Они подходили к своим задачам, как умелые садовники, которые знают, что даже лучшие семена не пустят корни в каменистой почве и не принесут урожай в плохо подготовленной земле. Они проводили значительную часть времени, возделывая поля будущего влияния, – чтобы ситуации, с которыми они столкнутся, оказались заранее обихожены и подготовлены для выращивания урожая.

Разумеется, лучшие из лучших учитывали и контент, заботясь о том, что конкретно они будут предлагать. Но они не надеялись, что только достоинства предложения заставят собеседника принять его, как часто делали их менее эффективные коллеги. Они понимали, что психологический формат, в который облечено предложение, может обладать таким же, а то и большим весом.

К тому же часто они не несли ответственности за достоинства того, что предлагали: кто-то другой в их компании создал продукт, программу или план, который они рекомендовали. Их обязанность – лишь представить этот товар наиболее продуктивно. И для выполнения этой задачи они принимали меры, чтобы аудитория отнеслась к их предложению с симпатией.

Для всех нас, желающих научиться влиять на людей, в этом присутствует важнейшее откровение.

Лучшие мастера убеждения становятся лучшими благодаря пре-убеждению – процессу подготовки слушателей, чтобы они были восприимчивы к сообщению еще до того, как встретятся с ним. Чтобы убеждать оптимально, необходимо пре-убеждать оптимально.

Но как это сделать?

Отчасти ответ на этот вопрос заключается в очень важной заповеди любой коммуникации: то, что мы представляем людям вначале, изменяет их восприятие того, что мы представляем им потом. Давайте подумаем, как один простой прием увеличил итоговую прибыль консалтингового бизнеса моего коллеги из Торонто.

Год за годом в процессе получения подрядов на большие проекты он нередко сталкивался с сопротивлением клиента по поводу стоимости его услуг. Клиент мог потребовать, например, десяти- или пятнадцатипроцентную скидку. Моего коллегу это расстраивало, ему приходилось заранее искусственно раздувать бюджет так, чтобы он покрыл подобную вынужденную скидку. Если он этого не делал, его прибыль становилась настолько незначительной, что едва покрывала расходы по проекту. Отказывая же в скидке, он либо терял контракт, либо получал изначально недовольных партнеров.

Затем, во время одной предварительной встречи, он совершенно случайно обнаружил некий маневр, который избавил его от данной проблемы навсегда. Это не была попытка конкретизировать или оправдать каждую статью расходов, входящую в его услуги; он давным-давно отказался от этого подхода, который лишь усиливал желание клиента изучить все счета под микроскопом. Вместо этого после своей стандартной презентации и прямо перед тем, как объявить сумму гонорара (75 тысяч долларов), он пошутил: «Как вы сами теперь понимаете, я не собираюсь запрашивать с вас за это миллион долларов».

Клиент оторвал взгляд от листа с предложением, которое в тот момент изучал, и проговорил: «Пожалуй, с этим я могу согласиться!» Встреча продолжилась без единого слова о гонораре и завершилась подписанным контрактом. Мои коллеги утверждают, что эта тактика – упоминание нереалистичного по умолчанию гонорара за работу – не всегда решает дело (в процессе участвует слишком много других факторов), зато почти всегда исключает торг.

Хотя мой друг наткнулся на этот способ (когда просто называешь «с потолка» несуразно большое число, запуская его в атмосферу – и в умы собеседников!) по чистой случайности, не он один пожинает замечательные плоды. Исследователи выяснили, что количество денег, которое, по словам людей, они готовы потратить на ужин, росло, если ресторан назывался «Студио-97», а не «Студио-17»; что цена, которую отдельные люди были готовы уплатить за коробку бельгийского шоколада, росла после того, как их просили записать пару больших (а не маленьких) цифр из их девятизначного номера социального страхования; что участники одного исследования производительности труда предсказывали, что их усилия и конечный результат будут лучше, когда исследование носило название «Эксперимент-27» (а не «Эксперимент-9»); и что предварительные зрительские оценки результата спортсмена на соревнованиях росли, если на его одежде был изображен больший (а не меньший) номер.

Мощное воздействие первого объекта внимания проявляется не только в экспериментах с большими числами. Другие исследователи доказали, что сразу после выполнения задания – нарисовать ряд длинных линий на листе бумаги – студенты университета оценивали длину реки Миссисипи как гораздо бо́льшую (по сравнению со студентами, которые только что нарисовали ряд коротких линий).

Покупатели винного магазина с большей вероятностью покупали немецкое вино, если непосредственно перед тем, как сделать выбор, слышали немецкую песню из динамиков аудиосистемы магазина; аналогичным образом, они с большей вероятностью покупали французское вино, если слышали песню на французском языке (Примечание 2).

Так что дальнейшие действия направляет не какое-то одно конкретное ощущение или переживание. Это может быть воздействие числа, длины линии или музыкального произведения; и, как мы увидим из последующих глав, это может быть краткая вспышка внимания к какой-то одной из психологических концепций.

Поскольку эта книга посвящена факторам убеждения, мы будем говорить о том, что в наибольшей степени увеличивает вероятность согласия. Обратите внимание – я специально выбрал слово «вероятность», поскольку любые утверждения об абсолютной уверенности в этой сфере попросту смехотворны.

Никакой метод убеждения не будет срабатывать наверняка в ста процентах случаев. Однако есть подходы, которые повышают вероятность согласия. И этого достаточно. Значимого повышения шансов достаточно для получения решительного преимущества.

В семейном кругу этого достаточно, чтобы добиваться большего послушания – даже от детей, весьма устойчивых к любым методам. В бизнесе этого достаточно, чтобы дать компаниям средства для опережения конкурентов – даже тех конкурентов, которые способны выдвигать ничуть не худшие предложения. Этого также достаточно, чтобы помочь всем, кто применяет такие подходы, улучшить свою производительность и стать более успешными работниками в своей организации.

Возьмем, к примеру, одного такого работника (назовем его Джимом, потому что… именно так его и звали!). Джим работал в компании, в чью тренинговую программу я в свое время включился, чтобы изучить ее. Эта компания производила дорогостоящие, активируемые температурой бытовые противопожарные системы для частных домов, и Джим был лучшим менеджером по продажам во всей компании. Он, разумеется, добивался продажи не каждый раз, но вероятность, что он явится после встречи с подписанным контрактом, месяц за месяцем оказывалась выше, чем у его коллег.

После начального, теоретического обучения мне дали задание сопровождать разных менеджеров по продажам и выяснять, как они подходят к процессу продаж. Эта практика всегда включала визит к семье, которая заказала презентацию на дому.

Я пристально наблюдал за методами Джима – в силу его «звездного» статуса. Один из методов стоял особняком – как центральный фактор его успеха. Перед началом презентации он создавал атмосферу доверительных отношений с данной семьей.

Доверие ведет к согласию в ответ на предложение, при условии, что его семена посеяны раньше, чем высказана просьба или предложение.

Несмотря на горы научных отчетов и сотни книг, развивающих эту мысль и предлагающих способы достижения доверия, Джим добивался его в такой манере, о какой я никогда прежде не читал. Он делал это… прикидываясь растяпой.

Алгоритм действий при продажах, которому обучали всех представителей компании, был стандартным для этой отрасли. После краткой светской беседы (для установления контакта) предполагаемым покупателям (обычно супружеской паре) вручался письменный тест на знание противопожарной безопасности, который нужно было решить за десять минут. Цель теста – показать клиентам, как мало они знают об опасностях, которыми грозит пожар в доме.