Наталия Морозова - О финансах легко и непринужденно

• Название: О финансах легко и непринужденно
• Автор: Наталия Морозова
• Жанр: Личные финансы
• ISBN: 978-5-9902413-3-6

Эта книга для вас – собственники бизнеса и руководители. В ней есть две основные части. В первой легко и непринужденно рассказывается о сложных финансовых понятиях и о том, для чего собственнику бизнеса нужны эти знания. Слова «дебет», «кредит», EBITDA перестают быть ругательными. Становится понятным, как и для чего находится точка безубыточности, как формируются важнейшие управленческие финансовые отчеты и какую информацию из них можно почерпнуть. Для чего нужен управленческий учет и в чем его отличие от других видов учета. Почему возникают кассовые разрывы и как с ними бороться. И многое, многое другое. Вторая же посвящена рискам и тому, как себя обезопасить. В ней ведется речь о том, к кому приходят налоговики, как проходят проверки, как вести себя на допросах, какие судебные решения должен знать каждый руководитель и прочая полезная информация.

Почти половина текста – истории из практики автора. Среди них есть и грустные: о том, как бизнесмены теряли деньги, порой немалые. Но все эти истории идут в контексте того, почему это произошло и как не попасть в подобную ситуацию в вашем бизнесе.

Знания, полученные из этой книги, сделают вас сильнее.

---

За три дня до окончания срока, на который предоставлен товарный кредит, автоматически формируется письмо-напоминание, которое отсылается менеджеру, отвечающему за данный заказ (для последующей отсылки клиенту). Если же дебиторка просрочена, то сообщение об этом получает как ответственный менеджер, так и руководитель.

Да, бывают ситуации сложные, и тогда менеджеры, которые не хотят портить отношения с клиентом, объясняют, что ничего личного, но в компании существует регламент, согласно которому при непоступлении денег в определенный срок юрист сначала официально отправляет письмо-напоминание, а потом подает исковое заявление в Арбитражный суд.

И это очень правильно – иметь в компании регламент по работе с дебиторской задолженностью, в котором четко прописаны сроки и действия менеджера, юриста и руководителя.

Итак, повторюсь, мне кажется правильным возложить ответственность за закрытие дебиторки именно на менеджеров по продажам.

Регламентированная работа с дебиторкой, включающая автоматизированный контроль, позволяет не замораживать живые деньги в просроченной дебиторке, позволяет снизить риски возникновения кассовых разрывов.

Деньги могут оседать и в других активах: материалах или основном производстве. При этом для поддержания оптимального количества материалов в производственной компании надо знать оборачиваемость каждого из них (об оборачиваемости см. главу XV).

Да, чуть не забыла: одним из крупнейших дебиторов может выступать государство. Оно очень любит не возвращать своевременно экспортный или «строительный» НДС.

Поэтому, начиная эти виды деятельности, надо знать, где занять денег при приближении кассового разрыва.

Глава V. Ликвидность[6]

Бизнесмену всегда важно знать, что происходит с компанией, куда она движется

Один из владельцев бизнеса сформулировал мне свои пожелания так: «Я хочу иметь три показателя, которые я буду получать раз в месяц, сидя где-нибудь на Канарах, и мне будет понятно, что происходит с компанией».

Конечно, с большим количеством цифр картина мира будет более детальной, но и трех ключевых показателей достаточно, чтобы сделать выводы и о финансовом положении компании, и об эффективности управления. Особенно если проводить «горизонтальный анализ», то есть сравнивать данные показатели с аналогичными показателями за предыдущий период (или, в случае ярко выраженной сезонности, с соответствующими периодами прошлых лет). В случае же изменения какого-либо из показателей в нехорошую сторону всегда можно запросить дополнительные данные и выяснить причину возникновения данной ситуации. Одним из этих показателей является

Коэффициент текущей ликвидности[7] (англ. Current ratio, CR)

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. То есть, по сути, это характеристика степени устойчивости компании.

Если Ктл больше или равен 1, то компания устойчива, так как при мобилизации всех оборотных активов вся сумма текущих обязательств может быть погашена.

Рассмотрим пример баланса:

(Что представляют собой оборотные, внеоборотные активы и другие разделы баланса, написано в главе III.)

Итак, в данном примере

Это хорошо? Хорошо. Данная компания устойчива. А если коэффициент текущей ликвидности будет равен 4, это хорошо? Обычно (когда нет особой специфики компании) – ничего хорошего. Высокий Ктл означает, что оборотные активы компании используются неэффективно. В такой ситуации имеет смысл посмотреть структуру оборотных активов компании, что мы и делали в предыдущей главе.

То есть, увидев высокий Ктл, можно выявить причину возникновения данной ситуации и оперативно выработать пути решения проблемы.

Оптимальным считается коэффициент текущей ликвидности от 1 до 2.

Это означает, что компания устойчива, и при этом активами в ней грамотно управляют.

Также коэффициент текущей ликвидности является одним из ключевых критериев при принятии банком решения о возможности выдачи компании кредита.

Конечно, лучшим для банка был бы Ктл от 1,5 и выше, но нормальным является значение от 1 до 1,5.

Некоторые банки оценивают не только коэффициент текущей ликвидности, но и коэффициент быстрой (срочной, лакмусовой) ликвидности (Quick Ratio, QR, Acid test).

Этот коэффициент показывает, сможет ли компания рассчитаться по своим краткосрочным (текущим) обязательствам в случае проблем с реализацией запасов. Нормальным показателем Кбл считается показатель 0,4 и выше (по сведениям моего знакомого банкира, обо всех банках судить не могу).

Понятно, что коэффициент срочной ликвидности меняется очень быстро. Поэтому значимость коэффициента текущей ликвидности для анализа в разы выше веса Кбл.

Глава VI. Точка безубыточности (ТБУ)

Почему-то зачастую у наших людей считается признаком молодецкой удали не просчитывать проект перед его запуском. Фразу «Мы, естественно, ничего не считали» я слышала от предпринимателей не раз и не два. Но что же тут естественного? Естественно-то, как раз, наоборот: перед началом проекта все просчитать, хотя бы точку безубыточности (далее ТБУ) найти.

История из жизни

Мне вспоминается девушка, которая кормила нас с дочкой вкусным обедом в практически пустом ресторане во время нашего отдыха в Черногории.

Она поведала нам грустную историю о том, как по совету красавца-серба вложила все свои сбережения в покупку данного ресторана, да еще и российского друга убедила вложиться в данное предприятие. Любимый серб, получив немаленькие комиссионные за продажу здания, исчез в неизвестном направлении. Деньги кончились. Клиентов практически нет. Чтобы рекламировать заведение, необходимо уладить юридические формальности, на что опять-таки нужны средства. Друг зафиксировал убытки и больше о ресторане слышать не хочет. А повару, за электроэнергию и еще много за что регулярно платить надо. Что делать – непонятно…

– Так вы что же, перед тем как вложить деньги, даже точку безубыточности не нашли? – изумился мой десятилетний ребенок. Девушка посмотрела на нее как на марсианина…

Итак, как же находится точка безубыточности (ТБУ)?

Для этого давайте поговорим о расходах. Все расходы делятся на переменные и постоянные.

Переменные расходы прямо пропорциональны количеству реализуемой продукции. Понятно, что на пять одинаковых проданных столов древесины пойдет в пять раз больше, чем на один. Как правило, переменные расходы являются прямыми (подробнее о разделении на прямые и накладные (косвенные) расходы см. в главе VII).

Накладные расходы являются переменными крайне редко.

Для простоты возьмем конкретный пример, который придумали замечательные участники одного из бизнес-лагерей на Угре.

Итак, компания «Буратино» выпускает столы. Продажная стоимость одного стола – 10 000 рублей.

Рассматриваемый промежуток времени – 1 месяц.

На один стол идут материалы, стоимость которых составляет 3 000 рублей, сдельная оплата рабочего (вместе со взносами с нее) составляет 2 000 рублей за сборку одного стола.

Итого, переменные затраты на производство одного стола составляют 5 000 рублей. График переменных расходов – прямая линия, которая, как помним из школы, строится по двум точкам.

И первая точка – это, естественно, ноль, так как если ни одного стола не реализовано, то и переменных расходов нет.

«Постойте-постойте! – скажет кто-нибудь. – Хотя реализации столов в течение месяца не было, но они же (столы) были сделаны. Было потрачено на материал для двадцати столов 3 000 × 20 = 60 000 рублей, и рабочему-сдельщику выплатили 40 000 рублей. Почему же переменные расходы равны нулю?»

В том-то и тонкость. Переменные расходы (которые в нашем случае являются и себестоимостью) появляются в момент реализации продукции (в момент получения дохода). А до реализации – это переменные затраты.

Если вы будете читать финансовую литературу, то увидите, что «затраты» и «расходы» зачастую используются как синонимы. Но нам с вами жизненно необходимо четко разделить то, что непосредственно потрачено на еще не реализованную продукцию и на реализованную. Потому что только то, что «прямо» потрачено на выпуск уже реализованной продукции, становится себестоимостью и участвует в определении финансовых результатов компании (прибыли, рентабельности и т. д.).

История из жизни

Однажды ехали с мужем на поезде из Москвы в Санкт-Петербург. На вопрос, что за остановка, услышали: «Бологое. Это то место, где бордюр становится поребриком».