Анатолий Немчинов - Записки ИТ-менеджера

• Название: Записки ИТ-менеджера
• Автор: Анатолий Немчинов
• Издательство: ЛитагентSelfpub.ru (неискл)d319f93f-9ce5-11e6-8a91-0cc47a545a1e
• Жанр: Самиздат

Данная книга посвящена самым различным аспектам работы ИТ-менеджера крупной международной пищевой компании. Содержит описания конкретных должностных инструкций, примеры эффективной реализации крупных ИТ-проектов и раскрывает характер межличностных взаимоотношений в коллективах отделов ИТ. Подробно описан характер взаимоотношений с сотрудниками центрального офиса компании. Высказан взгляд автора на актуальные процессы типа – аутсорсинг и аутстаффинг и дана их личностная авторская оценка. Книга предназначена для ИТ-менеджеров/директоров информационных служб, работающих в компаниях, для которых инфор-мационные технологии не являются основным бизнесом. Откровенно. Анонимно. Обстоятельно.

---

– специалист по поддержке работоспособности АРМ(ов), эксплуатируемых на предприятии, занимавшаяся сопровождением прикладного, в основном бухгалтерского ПО, а также корректировкой выходных форм, справочников и исправлением ошибок, допущенных операторами при работе в АРМ.

– инженер по обслуживанию всего компьютерного «железа», который самостоятельно производил мелкие ремонты всех видов офисной техники, поддерживал в рабочем состоянии кабельную систему ЛВС предприятия, занимался вопросами приобретения комплектующих и расходных материалов, а также производил аудио/видео поддержку всех торжественных мероприятий, проводившихся в компании.

Ну и соответственно я, менеджер отдела, в обязанности которого входило руководство всеми перечисленными работами, кроме которых передо мной были поставлены следующие задачи, на самую ближайшую перспективу:

Замена всех АРМ(ов) – единой информационной системой, позволяющей фиксировать все финансовые и логистические транзакции.

Подключение сети предприятия к глобальной сети Интернет с установкой локального почтового сервера и организация личных почтовых ящиков для сотрудников предприятия, подключенных к ЛВС.

Замена устаревшей релейной АТС предприятия на современную цифровую.

Организация работ по внедрению автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятия.

Создание группы промышленной автоматики в производственном подразделении предприятия, для участия в запуске и эксплуатации современного технологического и производственного оборудования, оснащенного программируемыми логическими контроллерами (PLC).

В качестве моего непосредственного руководителя был определен директор по производству. Хотя основные задачи, для нашего отдела, на тот момент формулировались финансовым директором – женщиной, которая заступила на этот пост несколькими месяцами раньше меня и которая привела с собой очень активную финансовую команду, отчетливо понимающую роль информационных систем в работе современного предприятия.

Местная пивоваренная компания на тот момент являлась открытым акционерным обществом, сто процентов акций которого принадлежали одному из подразделений иностранной компании, являвшемуся частью группы компаний, – главному инвестору и частному менеджеру фонда прямых инвестиций в России, и на других развивающихся рынках. Основатели этой финансовой группы семья, которая работает уже на протяжении более 100 лет и впервые начала работать с Россией, а вернее сказать с СССР еще до начала 60-х годов 20-го века. Группа активно работает в таких областях, как аэрокосмическая, нефтегазовая, горнодобывающая промышленность, недвижимость, инфраструктура, еда и напитки, технологии и возобновляемые источники энергии.

Достаточно удивительная ситуация, если учесть, что когда я пришел на работу в пищевой цех, на предприятии шел процесс акционирования, в результате которого никто из работников компании не получил ни одной акции! Однако все 100% акция оказались в руках вышеупомянутой компании! И это при том, что на собрании трудового коллектива было решено приватизацию проводить по второму варианту (когда собственниками предприятия становятся члены трудового коллектива) и была проведена, полагающаяся по закону подписка сотрудников на акции. Вот такие были лихие девяностые годы 20-го века!

Следует сказать, что наше предприятие было не единственным пивзаводом в составе вышеупомянутой компании, у них были пакеты акций ещё нескольких пивоваренных заводов и соответственно был и центральный офис в Москве. Однако все заводы были отдельными юридическими лицами, все решения о развитии той или иной заводской службы принимались на местах. И хотя в московском офисе была позиция и ИТ-менеджера, тем не менее, нас не ограничивали ни в выборе моделей «железа», ни в приобретении программных продуктов. Каждый завод шел своим путем, формируя службы, оборудование и программные продукты на усмотрение руководителей служб, которые, естественно, полагались на свои знания и опыт. На предприятии отсутствовало долгосрочное планирование как таковое. Конечно, мы думали о будущем, но финансы на развитие нашей службы, в те времена, не планировались заранее. Все средства на развитие и обновление выделялись нам по факту запроса от нашего отдела и исключительно при наличии благоприятной финансовой ситуации на предприятии.

( Эмоциональное. Когда акции нашего завода принадлежали этой финансовой группе, наши владельцы прилагали все усилия к тому, чтобы качество нашего пива соответствовало лучшим европейским стандартам. Из Европы были приглашены лучшие пивовары, которые помогали нашему персоналу выстраивать все технологические процессы, чтобы получить пиво соответствующее самым строгим стандартам качества. Контролировалось всё, – сырье, вода, температурные режимы, сроки выдержки сусла и готового пива. Создавались технологические карты на все этапы производства этого простого и одновременно благородного, пенного напитка. Популярность пива, которое производил наш завод, постоянно возрастала. Качество, качество и ещё раз качество, – таким был негласный девиз, который не афишировался, но был у каждого на уме! )

Основной руководящий состав предприятия в тот момент, когда я стал руководителем отдела, составлял порядка 15-ти человек. Следует отметить, что основная часть руководства понимала важность и значение информационных технологий в современном производстве, поэтому общаться было легко, а мой опыт и знание компьютерной техники, а также производственного оборудования на базе микропроцессорной техники позволяли находить общий язык, как с финансистами, так и с производственниками.

Необходимо отметить, что уже тогда я понимал, что важнейшая задача, из списка поставленных передо мной, – это внедрение единой информационной системы предприятия. По сути речь шла о внедрение ERP системы, которая бы заменила все существующие локальные АРМы и позволила бы связать разрозненные базы данных в единый информационный массив. К середине 1997 года на предприятии функционировала локальная сеть на 25 пользователей и набор отдельных АРМов (банк, касса, зарплата, реализация продукции, учет материальных ценностей и основные средства), однако оперативность получения финансово-экономической информации была довольно низкой, что было связано с проблемами взаимодействия АРМов от различных разработчиков. Приход на пивоваренную компанию нового финансового руководства, со свежими идеями в области управления финансовыми ресурсами предприятия, обусловил требование новых подходов к сбору и обработке экономической информации, что повлекло за собой требование гораздо более высокой оперативности финансовой информации и, следовательно, потребовало замены бухгалтерского программного обеспечения. По заданию новой финансовой команды отдел АСУ предприятия приступил к анализу существующего рынка программ с целью выбора единого программного комплекса, который должен был заменить отдельные АРМы. Сравнительный анализ проводился между системами «Галактика», «Парус» и «БЭСТ », системы ориентированные в основном на предприятия, специализирующиеся на торговле (1С, ИнФин, ИнфоБухгалтер, СуперМенеджер) не рассматривались, так как требовалась система автоматизации предприятия в целом, а не унифицированный набор бухгалтерских модулей.

Проведенный анализ показал значительное преимущество многопользовательского комплекса «Галактика» прежде всего из-за заложенной в нем изначально возможности расширения, как в плане последовательного увеличения рабочих мест, так и в плане расширения функциональных возможностей системы – покупки и ввода в работу дополнительных модулей (планирование себестоимости, планирование производства и т.д.).

Для справки: Корпорация «Галактика» создана в 1987 году Николаем Красиловым, Геннадием Гацко и Олегом Осекиным; деятельность была начата с автоматизации управления на ряде машиностроительных предприятий СССР. В 1995 году корпорация выпустила на рынок интегрированную систему автоматизации управления предприятием «Галактика», ориентированную на комплексное решение задач управления и реализованную в архитектуре «клиент-сервер». В корпорации было открыто новое направление деятельности – оказание услуг по внедрению, сопровождению и поддержке эксплуатации системы Галактика, обучению пользователей. Система имела модульную конструкцию, при этом клиент мог сам скомпоновать необходимый ему набор модулей, например можно было взять модули – «бухгалтерия», «склад» и «основные средства». На тот момент в нашем городе появилось уже несколько фирмочек, предлагавших свои услуги по организации внедрения. Кстати следующим важным этапом после выбора системы, стал вопрос о том, каким образом проводить внедрение. Купить программный продукт непосредственно у разработчика и внедрять своими силами на основании изучения документации, или приобрести программный продукт у местного дилера и заключить договор на внедрение этого программного продукта командой специалистов фирмы-дилера.