» » » Лисса Адкинс - Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период

Лисса Адкинс - Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период

Здесь можно скачать бесплатно "Лисса Адкинс - Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Бизнес, издательство ЛитагентМИФ без БКafcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812, год 2017. Так же Вы можете читать книгу онлайн без регистрации и SMS на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Лисса Адкинс - Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период
Рейтинг:

Название:
Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период
Издательство:
ЛитагентМИФ без БКafcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812
Жанр:
Год:
2017
ISBN:
978-5-00100-896-5
Скачать:

99Пожалуйста дождитесь своей очереди, идёт подготовка вашей ссылки для скачивания...

Скачивание начинается... Если скачивание не началось автоматически, пожалуйста нажмите на эту ссылку.

Вы автор?
Жалоба
Все книги на сайте размещаются его пользователями. Приносим свои глубочайшие извинения, если Ваша книга была опубликована без Вашего на то согласия.
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период"

Описание и краткое содержание "Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период" читать бесплатно онлайн.



Если ваши команды внедряют agile-практики, делают все правильно, но не получают максимально возможных результатов, если у вас уже есть опыт работы в качестве scrum-мастера или руководителя проекта и вы хотели бы стать agile-коучем, но не уверены, что эта роль вам подходит, – тогда эта книга для вас. Она детально рассказывает, как правильно обучить команду ценностям и принципам Agile, кто такой agile-коуч, почему он играет одну из самых важных ролей в получении нужного результата и что необходимо, чтобы стать профессиональным agile-коучем.

На русском языке публикуется впервые.






Вооружившись практикой и вниманием, вы найдете свой путь, уникальный голос agile-коуча. Хотя книга написана доступным языком, не следует рассматривать ее как директиву или набор рецептов. Не нужно воспринимать что-либо как ритуал или жестко установленную практику.

Все, что вы узнаете из этой книги, преобразуйте в свой уникальный подход и технологию коучинга команды.

Вы понимаете, что превосходно умеете обучать, что вы – лучший. Не забывайте об этом, обдумывая текст книги и находя много новых идей для работы с agile-командами.

Уважайте себя и свою среду, но не позволяйте себе стремиться исключительно к собственному удобству. Бросьте себе вызов. Сделайте коучинг agile-команд средством для выражения вашего личного совершенства.

Резюме

Давайте подытожим идеи из этой главы.

• Когда вы становитесь agile-коучем, это влечет за собой образование, опыт и практику.

• Будьте agile-коучем во всем, что вы делаете, служите вдохновляющим примером для тех, кого учите.

• Ваше постоянное стремление к тому, чтобы быть самым лучшим agile-коучем, означает, что вы избавляетесь от взглядов и поведения, ограничивающих самовыражение вашей agile-команды лишь умением хорошо работать.

• Пути к agile-коучингу так же многочисленны и разнообразны, как и места, откуда каждый начинает свое путешествие.

• Качества, характерные для большинства успешных agile-коучей, включают в себя открытость, ориентированность на людей и горячее стремление к личностному и профессиональному росту.

Глава 2. Ожидание высокой результативности

Команды часто осваивают основные принципы Agile за несколько первых спринтов. Agile-подходы задуманы простыми как раз для того, чтобы было легко начать работу. Так же и практики, поддающиеся простому изучению, без труда приводятся в действие. Требуется совсем немного времени, чтобы приемы работы, встроенные в Agile, заставили членов команды почувствовать, что они попали в порочный круг, в котором команде, подобно белке в колесе, все время необходимо переходить от одного приема работы к другому, от спринта к спринту и т. д. Они добиваются успехов в совместном создании продукта, но тем не менее продолжают крутиться в колесе.

Помимо того что компания требует от каждой команды результат, все они должны еще куда-то стремиться – что-то менять в колесе во время путешествия. Вместо того чтобы видеть одну и ту же картинку, пока они крутятся, как белка в колесе, они то и дело должны видеть различные указатели и ориентиры на пути, ведущие к чему-то стоящему. А «что-то» – это стремление к высокой результативности. Это ежедневное действие, совместное желание быть лучше, чем они могут.

К тому моменту, когда вы закончите читать эту главу, вы сможете ответить на следующие вопросы

• Как мне определить, чего я могу ожидать от команды, которая стремится к высокой производительности?

• Какие примеры и образы я могу использовать, чтобы объяснить команде, как с пользой найти определение высокой результативности?

• Как я могу помочь команде определить собственный путь к высокой эффективности?

Мы знаем, что в эпоху знаний мотивация приходит тогда, когда люди достигают самостоятельности, профессионализма и целеустремленности (Пинк, 2009). Ожидание высокой результативности и указание способа, при помощи которого команда достигнет желаемого, – именно так можно применить эти мощные мотиваторы. Таким образом вдохновляются и выигрывают все. Компания получает высокие результаты. Она формирует команды, которые способны на многое. Команды и их участники добиваются большей самостоятельности, мастерства и целеустремленности. Каждый вкушает плоды высокой результативности.

Как определить размер своих ожиданий

Ожидание высокой результативности не означает, что вы нуждаетесь в ней. Это означает, что вы просто знаете, что высокий уровень более чем возможен; это нормально. Ожидание высокой результативности означает, что вы верите, что команда может достичь его, поэтому вы с сочувствием и твердостью поддерживаете это желание. Веря, вы призываете их стремиться к видению того, кем они могут стать вместе. Они призваны быть лучше, чем сейчас.

Это толкает их вперед, спринт за спринтом, релиз за релизом. Вдоль всего пути они вместе касаются моментов величия, разжигают свое желание продолжить путешествие. Они также испытывают чувства разочарования и страдания, которые заставляют их отступить. Но на протяжении всего пути вы остаетесь непоколебимы в своей вере в высокую результативность команды.

Вы верите в высокую результативность – но что это такое? Высокоэффективных моделей, аттестаций и описаний предостаточно, но емкое «словарное» определение ускользает. Даже в этой книге вы не найдете такого определения высокой результативности. Я ищу его не для того, чтобы зафиксировать, а чтобы раскрепостить, признав, что высокая эффективность – это в большей степени не о достижении определенного состояния, а о путешествии к чему-то лучшему. Команды, «превосходящие все разумные ожидания» и «даже удивляющие себя», могут оказаться в таком путешествии (Катценбах и Смит, 2003). То же самое могут получить и команды, которые все время добиваются лучшего небольшими шагами.

В качестве agile-коуча помогите им начать свое путешествие к высокой результативности, просто обозначив свою надежду на то, что они придут к цели. Затем дайте им знания, которые они будут использовать для создания собственного определения высокой результативности – видения, которое поможет им представить и достичь его. Обучайте их так, чтобы выбирать следующий шаг на своем пути (и следующий, и следующий), все время ставя целью движение по направлению к вдохновляющему видению высокой результативности.

Создавайте чувство предвкушения, ожидания и волнения за это путешествие – сначала в себе, а затем позвольте ему распространиться на команду. Ведите их с верой. Ведь если вы сами не верите в то, что они могут достичь высокой результативности, то как они смогут поверить в нее?

Вводите метафоры, чтобы повысить результативность

Метафора – это мощная вещь. Профессиональные коучи знают об этом уже давно. В самом деле, «метафора» – это основной навык, который преподается на профессиональных тренерских курсах (Уитворт и др., 2007).

«Я – клей, который держит всю семью вместе».

«Я – камушек в ботинке, напоминающий тебе об осторожности».

«Я – тысяча свечей, освещающих путь».

«Я – птица, парящая над миром».

«Я – маяк, зовущий тебя вперед».

Коучи задают вопросы, которые помогают клиентам создавать свою собственную метафору, интуитивную. Клиенты используют ее, чтобы двигаться сквозь события своей жизни.

Если это удерживает голову над водой во время быстрых и непредсказуемых изменений, то, вероятно, метафора «Я – птица, парящая над миром» служит для того, чтобы помочь клиенту сохранять баланс во время глобальных перемен. Возможно, клиент хочет поделиться с миром чем-то важным. И метафора «Я – тысяча свечей, освещающих путь» помогает сохранить цель привлекательной, так как она мотивирует.

Команды используют метафоры сходным образом. Через коучинг они создают собственную метафору, помогающую двигаться сквозь бурные времена. Продолжайте создавать метафоры, чтобы люди начали формировать свое видение и двигаться к высокой результативности. Одна из таких метафор может быть представлена в виде дерева: назовем его «дерево высокой результативности».

ДЕРЕВО ВЫСОКОЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Дерево высокой результативности появилось, когда я тренировала несколько команд, работавших вместе в течение некоторого времени. Они достаточно хорошо осваивали базовые agile-практики (стандартные совещания и выполнение целей спринта) и стабильно добивались результатов, что было важно, однако их руководители знали, что они могут достичь большего.

Как их agile-коуч я понятия не имела, как они собирались двигаться в сторону высокой результативности, и знала, что каждая команда будет это делать по-своему, что бы я ни предложила, поэтому бесполезно создавать для них некое подобие «шоссе». Даже извилистая дорожка не подошла бы. Мне пришлось придумать запоминающийся образ, чтобы разжечь в них желание добиться впечатляющих результатов. Помня о силе метафоры, я создала дерево высокой результативности (рис. 2.1).


Рис. 2.1. Дерево высокой результативности


Расскажите команде об этом дереве. Если сделать это на начальном этапе, то поможете ей на старте. Не менее полезно дерево и в том случае, когда необходимо оценить неожиданно появившуюся проблему или недостаток. Познакомив команду с деревом, можно обращаться к нему по мере возникновения трудностей и использовать как материал для ретроспективы.

Чтобы представить команде дерево результативности, просто нарисуйте его вместе с корнями, так же как вы рассказываете о значении scrum-ценностей и перечисляете характеристики высокой эффективности. Имейте в виду: чтобы сделать это, не обязательно быть хорошим художником.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период"

Книги похожие на "Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Лисса Адкинс

Лисса Адкинс - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Лисса Адкинс - Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период"

Отзывы читателей о книге "Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.