Олег Кулагин - Управление по целям. Секреты технологии KPI

• Название: Управление по целям. Секреты технологии KPI
• Автор: Олег Кулагин
• Издательство: ЛитагентРидеро78ecf724-fc53-11e3-871d-0025905a0812
• Жанр: О бизнесе популярно

Книга «Управление по целям. Секреты технологии KPI» содержит полное описание авторской методики целевого управления компанией на основе KPI. Вы можете использовать эту книгу как пошаговое методическое пособие для разработки и развития системы ключевых показателей деятельности в вашей организации.

---

Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей (рис. 2).

Первый подход – цель понимается как представление об идеальном состоянии, желаемых результатах или изменениях. Например, максимизация прибыли, рост объема продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т. д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление движения, но при этом не уточняется, в какой момент и при каких условиях происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или что необходимо в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это цели-намерения, описывающие желаемый эффект или направления изменений в организации.

Рис. 2.

Целеполагание начинается с намерений. Так происходит не только в менеджменте, но и в личной жизни людей. Например, у человека может быть намерение купить новую квартиру, чтобы улучшить свои жилищные условия. Это намерение может быть продиктовано или желанием, или необходимостью. Не так важно. Или, например, у вас может появиться намерение покорить Эверест. Но пока цель сформулирована в общих чертах как «направление движения», а не конкретный и четкий результат, она остается всего лишь намерением. Хотя осознавать свои намерения – это уже немало. Намерения – это основа для постановки задач.

Второй подход – цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок при соблюдении установленного бюджета. Такие цели будем называть задачами. Задачи формулируются на основе намерений. Другими словами, задачи – это «оцифрованные» намерения.

Рис. 3.

Возвращаясь к нашим примерам, намерение купить новую квартиру мы формулируем как задачу, если четко понимаем свои требования к этой квартире (стоимость, площадь, район и т.д.) и сроки реализации нашего намерения. Намерение совершить восхождение на Эверест превращается в задачу, если мы четко формулируем время, планируемую высоту и условия восхождения (группа, бюджет и т.д.).

Именно к постановке задач применимы известные правила SMART (рис. 3). Вспомним о них. Вообще, smart переводится на русский язык как умный, смышленый. Другое значение этого слова – быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу».

Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, цели будут сформулированы по-умному, и работа для достижения этих целей будет выполнена быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?

Правило первое – задачи должны быть конкретными (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит эту задачу вслух.

Правило второе – задачи должны быть измеримыми (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат – количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена задача «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 10%», то надо просто вести бухгалтерский и управленческий учет, работать с клиентами и контролировать просроченную дебиторку. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам. Если измерить достижение цели невозможно, то такую цель формулировать не следует.

Правило третье – задачи должны быть согласованными (Agreed). Во-первых, здесь речь идет о согласовании задачи между работником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы и решение задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение и страх наказания, достаточны только для очень узкого круга людей, обладающих ярко выраженной мотивацией избегания. А таких людей в организациях не более 10—15%. Согласование задач между руководителем и сотрудником означает также, что задачи должны быть не только понятны и приняты, но и находиться в зоне влияния сотрудника. Во-вторых, организационные задачи должны быть согласованы между собой по вертикали и горизонтали. Это означает, что: а) задачи подчиненных должны логически вытекать из задач руководителей и обеспечивать их достижение, б) задачи смежных подразделений и сотрудников должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга. Иначе говоря, в организации должна быть создана система согласованных целей и задач.

Иногда, чтобы сформулировать третье правило, вместо Agreed используется термин Achievable, означающий, что цели должны быть достижимы. Или, если мы рассуждаем в терминах задач, то задачи должны быть решаемы, то есть обеспечены необходимыми и достаточными ресурсами. Кто бы спорил. Но ведь это, другими словами, означает их реалистичность, что отражено в следующем правиле SMART.

Правило четвертое – задачи должны быть реалистичными (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на достижение цели не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» – подумает сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Часто вместо Realistic используется термин Relevant, означающий, что цель или задача должна быть релевантной, т.е. «экологичной», уместной в данной ситуации. Иначе говоря, хорошо вписываться в нее и не нарушать баланс с другими задачами, не мешать их решению и не приводить к ресурсному противоречию. Но ведь релевантность как раз и достигается в результате согласования этой задачи с другими задачами организации как «по вертикали», так и «по горизонтали». То есть релевантность – это согласованность (см. правило №3).

Правило пятое – цели должны быть ограниченными во времени (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что привязка к сроку – само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.