Игорь Рызов - Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего

• Название: Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего
• Автор: Игорь Рызов
• Жанр: Самосовершенствование

«Мы живем именно так, как умеем вести переговоры», – убежден Игорь Рызов, автор книги и ведущий эксперт в вопросах делового убеждения. Книга «Переговоры с монстрами» – продвинутый коучинг для тех, кто хочет научиться побеждать на своих условиях в переговорах с чиновниками, топ-менеджерами и гуру бизнеса.

---

В последующих главах мы подробно разберем каждый из семи вопросов, а также увидим действенные способы усиления своих позиций.

Глава 8 Кто сильнее?

Первый вопрос, на который нам поможет ответить Мистер Рацио: чья позиция на самом деле сильнее, а чья слабее?

Не так давно в «Академию переговоров», где я являюсь учредителем и тренером по совместительству, обратилась крупнейшая сеть супермаркетов. Запрос был составлен следующим образом: Мы рассматриваем провайдера, который организует тренинги для нашего персонала. Если вам интересно, присылайте свои предложения. Естественно, такой запрос не мог оставить наших менеджеров по продажам равнодушными, их одновременно переполняли радость и взволнованность, связанные не только с тем, что к нам обратилась крупнейшая сеть супермаркетов, но в первую очередь с тем, что у нас появился шанс провести им серию мастер-классов, сулившую неплохие вознаграждения, помимо того, что сам по себе проект был для нас очень интересным, престижным и достаточно амбициозным. Коллектив начал активно трудиться: собирать кучу документов, делать сотни запросов и постоянно отвечать на письма. До определенного времени весь этот процесс шел мимо меня, но в какой-то момент я заметил, что мы делаем очень много лишних движений и перестаем обращать внимание на наших постоянных клиентов, увлекаясь единственным проектом, обещающим открыть новые возможности в перспективе. На мой вопрос к сотрудникам: «Что происходит? Почему так?» – я получил однозначный ответ: «Игорь, ну ты же понимаешь, КТО к нам обратился».

К этой истории мы вернемся еще не один раз, однако сейчас (на этом примере) я хочу обратить ваше внимание на то, как часто, входя в переговоры, мы имеем слегка неадекватную картину происходящего в отношении себя и в отношении нашего оппонента. Зачастую мы решаем, чья позиция в переговорах сильнее или слабее, по каким-то субъективным выводам. Давайте задумаемся, на основании чего строятся эти субъективные выводы. Безусловно, это размер компании и ее бренднейм. Существенную роль играют, конечно же, должность, возраст, гендерность. Помимо этого немаловажное значение имеет место проведения переговоров, а также такие моменты, как: кто платит деньги, кто является заказчиком и поставщиком, дефицитность товара. В общем, набирается достаточно весомый список субъективных факторов. Но, как правило, собираясь на переговоры, особенно если предстоят переговоры с монстром, человек зацикливается на одном, максимум двух параметрах и уже на основании этого делает вывод о том, что его позиция чрезмерно слаба. Кто я такой по сравнению с этой федеральной сетью? Да, это действительно объективный фактор. При всем уважении к себе моя фигура, моя персона по отношению к этой федеральной сети ничтожно мала. Если сопоставить годовые обороты денежных средств, количество работающего персонала и стоимость бренда компании, я, конечно же, буду казаться песчинкой по сравнению с ней. Но все ли так плохо для меня? Монстр передо мной сидит или же нет – это позволяет выяснить несколько другая процедура, которая называется «Измерение давления в переговорах».

Давление – это термин переговорного процесса, определяющий ту давящую силу, которая подталкивает нас и нашего оппонента сесть за стол переговорного процесса. И действительно, сравнивая показатели большего и меньшего давления, можно определить, чья позиция сильнее, а чья слабее в переговорах. И, только измерив давление, вы на самом деле поймете: такой уж монстр сидит перед вами, или у него тоже есть некая заинтересованность в этом процессе.

Во-вторых, измерив давление, вы осознаете, где же «кнопка» у вашего оппонента, где тот самый рычаг, на который вы можете надавить, приложив свои усилия, чтобы показать этому человеку, что у него тоже есть какой-то интерес в этих переговорах. Действительно, как мы с вами ранее отметили, если ваш оппонент не испытывает давление в переговорах (то есть у него нет той движущей силы, которая бы его подталкивала сесть за стол), то он и не будет с вами вести переговоры, а если и будет – то исключительно продиктовав свои условия и ничего не услышав от вас взамен.

Именно с измерения давления я начал свой путь с Вадимом, топ-менеджером из примера предыдущей главы.

Будучи Мистером Рацио, я задал Вадиму два вопроса. Диалог привожу ниже.

– Вадим, скажи, пожалуйста, что будет плохого у тебя, если ты не сможешь договориться?

– Игорь, это просто катастрофа. Меня с двумя маленькими детьми и с семьей выкинут на улицу. А еще он может… Об этом я говорить не хочу даже…

– А у него что будет плохого?

– Да ничего! Он меня раздавит и не заметит!

Скажу вам честно, что «жертва» первоначально именно так и ответит. Однако Мистер Рацио не должен расслабляться, а должен быть настойчивым и заставлять своего подопечного цепляться за мелочи.

– Вадим, все же. Что на самом деле самое плохое может произойти?

– Выселит.

– И…

– Придется переехать на съем.

– То есть ты вернешься на два года назад?

– …

– Ты же два года назад снимал квартиру?

– Да.

– Как-то жили?

– Ну… в общем-то, да…

– А у него?

– Ничего!

– А подумать?

– Ну, скандал ему точно не нужен, работники ко мне лояльны.

– Вадим, не переоценивай себя. Фактически?

– Ну, наверное, часть команды он потеряет, но не смертельно.

И мой герой увидел, что «катастрофы» переросли в «трудности». Так бывает, конечно же, не всегда, но понимание истинной своей позиции делает наше виденье адекватным и будет способствовать принятию правильному решению.

Кстати, решение можно считать правильным, если оно не приводит к еще более негативным последствиям в будущем.

Какие негативные последствия наступят у нас, в случае если мы не сможем договориться? Этот же вопрос я задал своей команде, когда понял, что они излишне демонизировали заказчика.

При ответе на этот вопрос нужно быть предельно честным. Можно просто взять листок бумаги и написать несколько негативных последствий, которые у вас наступят, в случае если вы не сможете прийти к единому решению.

Итак, как только я (в виде Мистера Рацио) пришел к своим сотрудникам, я задал им этот вопрос: «Ребята, что будет, если мы не договоримся и не получим этот контракт?» Первый ответ, как и в предыдущем примере, был на уровне демонизации: «Это будет ужас! Получат другие». На что я привел важное замечание: «Хорошо. Это у них будет хорошо. А у нас что будет?» В случае, когда мы готовимся к переговорам с монстрами, первый ответ был бы следующим: «О-го-го, будет катастрофа!» Поэтому, для того чтобы получить наиболее ценный ответ, нужно этот вопрос задать второй и третий раз. Когда я задал этот вопрос («Что будет у нас плохого?») моим сотрудникам во второй раз, один из них ответил: «Да, собственно говоря, ничего». Поясню, почему «ничего». Дело в том, что мой рабочий график заполнен заявками на тренинги до конца будущего года. И вот здесь мы адекватно понимаем, что никаких сильно негативных последствий этот исход переговоров нам не принесет. Да, как результат, мы не получим этого клиента и в нашем резюме не будет надписи, что обучался такой VIP-клиент, но никаких крайне негативных последствий для нас не наступит.

Когда Мистер Рацио (напомню, что в этих переговорах я играл роль Мистера Рацио) выходит во второй раз, он задает второй ключевой вопрос: «А какие же негативные последствия будут у моего оппонента?» И в данном случае зачастую ответ людей, которые готовятся к переговорам с монстрами, может быть следующим: «Никаких». Однако здесь требуется внимательнейшим образом подумать над тем, что может быть не очень хорошего у другой стороны. И на самом деле я понимаю, что в этом случае тоже особых негативных последствий у наших оппонентов не наступит, поскольку, каким бы лауреатом премии я ни был и какой бы замечательной методологией ни обладал, существующая на этом рынке конкуренция позволит нашим оппонентам найти тех, кто им качественно проведет эти тренинги.

Эти два вопроса помогают понять соотношение позиций (сил) истинных в переговорах. Есть три положения:

1. Мы слабее позиционно.

2. Мы наравне.

3. Мы сильнее.

В случае с Вадимом, если уж честно говорить, он был послабее и его позицию нужно укрепить, прежде чем вступать в переговоры.

Во втором примере наши позиции в этих переговорах примерно равны. И у нас не будет негативных последствий и у оппонента. Сила позиций напрямую связана с измерением давления. Если я испытываю большее давление, чем мой оппонент, то моя позиция слабее. Примерно одинаковое давление – мы равны. Если я не испытываю давление, а мой оппонент испытывает, значит, моя позиция сильнее. И если перенести это распределение на нашу ситуацию, мы поймем, что наши позиции одинаковы. Давление определяет двигающую силу оппонентов. Другими словами, что движет нами и что движет ими.