Эрин Мейер - Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

• Название: Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде
• Автор: Эрин Мейер
• Жанр: Зарубежная деловая литература
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-905641-56-5

Международный бизнес-эксперт предлагает обстоятельное практическое руководство, которое поможет вам разобраться в отличиях между деловыми культурами разных стран. Любой негативный комментарий американцы всегда предвосхищают тремя положительными; французы, голландцы, израильтяне и немцы сразу переходят к делу; латиноамериканцы и азиаты неизменно соблюдают четкую иерархию; скандинавы считают, что хороший босс это «свой парень». Не удивительно, что когда все эти люди пытаются сотрудничать друг с другом, получается хаос и путаница. Профессор INSEAD Эрин Мейер готова провести вас по этому опасному, временами коварному лабиринту, в котором люди с абсолютно разным воспитанием и опытом вынуждены работать вместе – слаженно и плодотворно. Автор предлагает проверенную модель, которая позволяет понять, как культурные различия влияют на международный бизнес, а также дополняет аналитические данные полезными практическими советами.

---

Обед был первым пунктом моего дневного плана. Очень дружелюбный молодой человек на ресепшен встретил меня с вежливым вниманием. Я попросила его подсказать хорошее место, где можно поесть. «Прямо слева от отеля есть отличный ресторан. Я его очень рекомендую, – сказал он мне. – Он называется “Свагат”. Вы его не пропустите».

Это звучало прекрасно. Я вышла на улицу и посмотрела налево. Улица представляла собой водоворот цветов, запахов и всевозможных действий. Я увидела продуктовый магазин, продавца тканей, семью из пятерых человек, целиком уместившуюся на одном мопеде, и выводок пестрых цыплят, клюющих что-то в пыли у тротуара. Никакого ресторана.

«Вы его не нашли?» – озадаченно спросил меня добрый консьерж, когда я снова вошла в отель. На этот раз молодой человек объяснил мне дорогу так: «Выйдите из отеля, перейдите улицу, и ресторан будет слева от вас. Он рядом с рынком. Там вывеска. Вы ее не пропустите», – снова сказал он.

Хорошо, наверно, теперь я смогу найти дорогу. Я попыталась действовать точно по инструкции: перешла улицу сразу перед отелем и снова посмотрела налево. Поскольку я не увидела никакого ресторана, я повернула налево и прошла некоторое расстояние. Это было немного сложно, потому что улица была запружена народом. Примерно через минуту я подошла к маленькому переулку, заполненному людьми, прилавками с едой и женщинами, продающими сандалии и сари. Это тот рынок, про который говорил консьерж? После тщательного исследования всех возможных интерпретаций фразы «слева от вас» мне пришла в голову мысль: не снимают ли меня в каком-то трюковом реалити-шоу? И я повернула обратно к отелю.

Консьерж снова мило улыбнулся мне, но я почувствовала, что выгляжу в его глазах не слишком сообразительной женщиной. Озадаченно почесав затылок при виде моей неспособности найти очевидное, он сказал: «Я отведу вас туда». Мы вышли из отеля, пересекли улицу, повернули налево и потом шли около десяти минут, прокладывая себе дорогу сквозь оживленную толпу, минуя несколько переулков и бесчисленный скот на пути. Наконец, сразу за большим банком, на втором этаже здания, первый этаж которого был занят фруктовым магазином, я увидела маленькую надпись: «Свагат».

Поблагодарив консьержа за его чрезвычайную любезность, я задумалась, почему же он сразу не сказал мне: «Перейдите улицу, поверните налево, идите девять минут до большого банка на углу и, когда вы увидите фруктовый магазин, посмотрите наверх, и на втором этаже здания, покрытого желтой штукатуркой, вы увидите вывеску с названием ресторана».

Пока этот вопрос вертелся у меня в голове, я поняла, о чем подумал этот добрый консьерж: «Как эта бедная глупая женщина проживет здесь целую неделю?»

Как следует из описанного случая, навыки, необходимые для эффективного общения, существенно различаются у разных культур. В США и в других англосаксонских культурах люди учатся (большей частью бессознательно) передавать свои мысли настолько буквально и точно, насколько это возможно. Под хорошей коммуникацией здесь понимаются ясность и четкость изложения мысли. Ответственность за точную передачу сообщения здесь полностью лежит на отправителе: «Если ты не понимаешь, это моя вина».

Во многих же азиатских культурах, включая культуры Индии, Китая, Японии и Индонезии, сообщения часто передаются неявно, что требует от слушателя умения читать между строк. Под хорошей коммуникацией здесь подразумевается тонкое и многоуровневое общение, которое может зависеть от обширного подтекста. Ответственность за точную передачу сообщения в этом случае разделяется между отправителем и получателем. То же самое имеет место во многих африканских культурах, включая культуры Кении и Зимбабве и, в меньшей степени, в латиноамериканских культурах (таких как в Мексике, Бразилии и Аргентине) и в европейских латиноязычных культурах (таких как в Испании, Италии, Португалии), включая культуру Франции.

На самом деле консьерж из отеля предоставил всю необходимую информацию о местонахождении «Свагата» для человека из его культуры. И индианка, живущая в той же культурной среде, вероятно, быстро нашла бы этот ресторан по данному описанию; она бы уже пообедала, пока я все еще бродила по улицам.

Случай с поиском ресторана «Свагат» показывает, что для эффективной коммуникации столь же важно быть хорошим слушателем, сколь и хорошим рассказчиком. И оба этих важных навыка различаются у разных культур.

* * *

В Париже, в котором я к тому времени прожила уже несколько лет, была весна, когда меня пригласили сделать презентацию на конференции по человеческим ресурсам, спонсируемой компанией Owens Corning. Штаб-квартира Owens Corning, ведущего мирового производителя строительных материалов, находится в г. Толедо, штат Огайо, – это порядка одиннадцати часов езды от моего родного штата Миннесота, но все еще в границах американской культуры Среднего Запада, к которой я принадлежу.

Когда я прибыла на конференцию, я увидела пятьдесят HR-директоров[4], собравшихся в типичном парижском отеле с высокими потолками и залитыми солнцем окнами во всю стену. Тридцать восемь участников прилетели из Толедо; остальные прибыли из Европы и Азии, но все они проработали в Owens Corning, по крайней мере, с десяток лет. Я села на свое место в заднем углу комнаты как раз в тот момент, когда началась презентация, предшествующая моей.

Докладчиком был Дэвид Браун, генеральный директор компании. Расслабленный и непретенциозный, в блейзере, но без галстука, Дэвид прохаживался по комнате, тепло улыбался и приветствовал некоторых участников по имени. Но по тишине, установившейся после того, как он взошел на подиум, стало ясно, что эта группа директоров считает его знаменитостью. В течение часа Браун энергично описывал свое видение будущего компании. Он использовал простые слова, повторял ключевые моменты и демонстрировал основные идеи на слайдах в виде специально выделенных пунктов. Группа внимательно его слушала, а когда он закончил, задала несколько уважительных вопросов и проводила аплодисментами.

Теперь была моя очередь. Я должна была рассказать о предмете, который знаю лучше всего, – о кросс-культурном менеджменте. В течение часа я объясняла собравшимся смысл шкалы Коммуникации и ее значение как инструмента для понимания способов передачи сообщений в различных культурах.

Как бы в подтверждение моих слов, Кенджи Такаки, HR-директор из Японии, проживший два года в Толедо, поднял руку и рассказал о своих наблюдениях:

«В Японии мы с детства незаметно для себя учимся читать между строк, слышать между строк то, что говорят другие, и говорить обтекаемо. Традиция говорить о чем-то, не говоря об этом прямо, глубоко коренится в нашей культуре, настолько глубоко, что мы делаем это, даже не осознавая. Например, каждый год в Японии выбирают голосованием самое популярное новое слово. Несколько лет назад таким словом года было выбрано “кейуай” (“KY”). Это означает kuuki yomenai, что переводится как “тот, кто не может читать воздух”, иными словами, человек, совершенно не способный читать между строк. В Японии, если вы не умеете читать воздух, вы не можете быть хорошим слушателем».

Тут один из американцев прервал его: «Что вы имеете в виду под “чтением воздуха”?»

Такаки объяснил: «Если я нахожусь на совещании в Японии, и кто-то из присутствующих неявно выражает свое несогласие или недовольство, мы должны уметь почувствовать эту атмосферу дискомфорта. Если же кто-то ее не чувствует, мы говорим про него: этот парень – кейуай».

Американец рассмеялся: «Похоже, это значит, что мы, американцы, – все кейуаи!» Такаки оставил эту фразу по-дипломатически без комментариев, что я восприняла, как согласие. Затем Такаки продолжил:

«Когда мистер Браун делал презентацию, я старался слушать всем своим существом – чтобы уловить все смыслы, которые он хотел передать. Но теперь, когда я послушал Эрин, я задаю себе вопрос: может ли быть так, что за простыми словами мистера Брауна не было никакого скрытого смысла? И со всеми вами, находящимися в этой комнате, с кем я проработал много лет, может ли быть так, что когда я читал воздух во время наших дискуссий, я улавливал скрытые смыслы, которые вы вовсе не имели в виду?»

Это был очень сложный вопрос, смутивший всех. Группа молчала, некоторые сидели, приоткрыв рот, пока Такаки тихо читал воздух.

* * *

Контрастно отличающиеся стили коммуникации, демонстрируемые менеджерами из Толедо и их коллегой из Японии, часто называют низкоконтекстной и высококонтекстной коммуникацией.

Чтобы понять, что под этим подразумевается, представьте, что вы беседуете с Салли, вашей коллегой по бизнесу, причем она, как и вы, принадлежит к культуре низкоконтекстной коммуникации. Представители таких культур с детства привыкают к низкому уровню контекста в передаваемых сообщениях, то есть к малому количеству неявных указаний и к сравнительно небольшому объему скрытого знания, связывающего рассказчика и слушателя.