Патти МакКорд - Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

• Название: Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix
• Автор: Патти МакКорд
• Жанр: О бизнесе популярно
• ISBN: 978-5-04-095557-2

Netflix – одна из главных развлекательных компаний, поставщик и производитель фильмов и сериалов. Бывший директор по персоналу Netflix Патти МакКорд делится бесценным опытом создания команды мечты, нацеленной на общее дело. Книга о том, как воспользоваться уроками Netflix и применить разработанные принципы и практики в управлении компанией.

---

Сотрудники Netflix почти с благоговением будут вспоминать, что вылившийся на них поток информации в Школе нового сотрудника можно было сравнить с попыткой попить из пожарного шланга. Они слышали детальные презентации с цифровыми показателями и результатами от каждого департамента. Это не только давало им глубокое понимание нашего дела, но и представляло их самих главам разных направлений бизнеса. Что еще лучше, они могли задавать этим людям вопросы.

Убедитесь, что коммуникация идет в обоих направлениях – и вверх, и вниз

Жизненно важно, чтобы коммуникация шла в обе стороны. Люди должны иметь возможность задавать вопросы, делать замечания и предлагать идеи. В идеале они должны уметь и иметь возможность сделать это с любыми менеджерами, вплоть до генерального директора. Начав работу в Школе нового сотрудника, мы говорили участникам: «Вы заберете из этого дня то, что вложите в него. Если вы не задаете вопросов, то не получите ответов». Оглядываясь теперь назад, я понимаю, что это была критически важная установка для последующего успеха компании. Это давало разрешение людям на всех уровнях свободно просить пояснений по любому поводу – касалось это ожидаемых от них действий или решений, принимаемых руководством. Это не только значило, что они будут лучше информированы, но и со временем упрочило во всей компании культуру сопричастности. Это означало, что менеджеры часто получали важные инсайты потому, что кто-то задал им действительно хороший вопрос. Вот отличный пример. Во время одного из занятий Тед Сарандос объяснял, что есть поэкранное отображение контента. Термин относится к традиционной системе, разработанной к распространению игровых фильмов: фильм сначала выходит в кинотеатрах, затем идет в отели, потом на DVD, и в этот момент Netflix могла бы попытаться подхватить его. Во время сессии вопросов-ответов один инженер спросил Теда: «Почему поэкранный выход контента проходит именно так? Кажется, глупо». Тед вспоминает, что этот вопрос заставил его замереть на месте. Он понял, что, хотя система была привычной, он совсем не знал, почему все так делается, поэтому ответил честно: «Я не знаю». Этот вопрос глубоко засел у него в голове, и, как он говорил, «заставил меня поставить под сомнение все, что я знал о поэкранном выходе контента, и годы спустя это способствовало моему совершенно комфортному состоянию при выпуске одновременно всех эпизодов сериала, несмотря на то, что никто прежде не делал этого на телевидении».

Никогда не стоит недооценивать идеи и вопросы, сотрудники всех уровней могут вас удивить.

Все, кто работает на вас, на всех уровнях, должны понимать ваш бизнес

Подозреваю, что у вас есть опыт разговора с кем-то из вашей команды о проблемах бизнеса, когда услышанные вопросы заставляли вас подумать: «Этот человек бестолковый, некомпетентный!» Что ж, когда это случится в следующий раз, я хочу, чтобы вы сказали себе: «Стой, правильно, этот человек некомпетентен. Он не знает того, что знаю я. Так что я должен ему это сообщить».

Когда мне случалось говорить с лидером команды в Netflix о каком-то члене команды, которому требовалась дополнительная помощь для понимания проблемы (а это с учетом быстроразвивающейся и технической природы нашего бизнеса происходило регулярно), я иногда протестовала. Они говорили что-то вроде: «Я пытался ему объяснить, но он слишком глуп, чтобы это услышать». Моим ответом всегда было: «Что ж, значит, вы слишком всё усложнили, чтобы это понять». Я рекомендовала им следовать следующему правилу: объясняйте так, как объясняли бы своей матери. Причина в том, что на протяжении многих лет, когда я разговаривала со своей мамой о каких-либо кадровых нововведениях в HR-отделе, используя профессиональный беглый птичий язык – полная абракадабра, – я слышала он нее: «Дорогая, это звучит глупо». И она всегда была права.

Всегда все объяснять с улыбкой – здоровый, хотя и нелегкий способ, но он вознаграждается с лихвой. Растолковывая это на своих консультациях, я часто спрашиваю менеджеров компаний, имеющих группу по обслуживанию клиентов: «Как вы думаете, насколько ваши работающие с клиентами представители разбираются в вашем бизнесе? Осознают ли они, с какими самыми серьезными трудностями бизнес сталкивается? Как много, по вашему мнению, они знают о том, насколько их работа способствует продвижению к общей цели? И под «знают» я имею в виду настоящее знание, с цифрами».

А теперь, как вы думаете, часто ли компании снижают баллы, когда дело доходит до обслуживания клиентов, несмотря на все разговоры об улучшении качества такого обслуживания? Исследования говорят о пользе применения данных. По имеющейся у нас информации, 78 % покупателей не смогли завершить покупку или другую транзакцию из-за плохого обслуживания[1], и потери от этого для американского бизнеса оцениваются в 62 млрд долларов ежегодно[2]. Исследования также показывают[3], что слова о плохом покупательском опыте распространяются на вдвое большее количество людей, чем о хорошем. Эта проблема должна решаться спокойно и во многом самими людьми. Несмотря на попытки предложить клиентам обслуживание с помощью компьютерных ботов или заранее спрограммированных FAQ и мессенджеров, обслуживание лицом к лицу или голосового сервиса гораздо эффективнее.

Любая компания, имеющая центр обслуживания клиентов, хочет, чтобы люди были очень вовлечены, и первый шаг к этому – научить их, как читать сведения о прибыли/убытках. Конечно, обычно это последние люди, которым покажут такой отчет. В конце концов, многие из них и не задержатся надолго, правда? Они – низшее звено в иерархии. Однако успешный бизнес до сих пор движет маркетинг устного слова, и люди, находящиеся в прямой коммуникации с покупателем, должны понимать, что любое их взаимодействие с клиентом влияет на то, что этот человек скажет другому человеку, и совершенно бесплатно: стоит воспользоваться продуктом или услугой компании или нет. Каждый сотрудник из обслуживания клиентов должен с самого первого дня понимать, как впечатление, которое производит на покупателя его знание предмета, напрямую влияет на конечный результат. Прояснить этот вопрос несложно. Каждая компания просчитывала расходы на приобретение нового клиента, и каждый клиент, который становится клиентом по рекомендации другого клиента, экономит компании это количество денег. Каждая компания может поделиться данной информацией с сотрудником клиентской службы, принимая его на работу.

Когда я даю этот совет о том, что нужно делиться бизнес-деталями, иногда слышу в ответ, что только умные люди могут понять эту информацию и только умные люди хотят этого. Я считаю, что такое мнение руководителей предвзято: «это для тех, кто с МВА» и «этим людям» это было бы неинтересно или непонятно. Мой ответ: так не нанимайте настолько глупых людей. А еще лучше – не считайте людей глупыми. Предположите вместо этого, что глупые вещи они, возможно, делают, поскольку недостаточно информированы или информированы неверно.

Но, конечно, сотрудникам стоит находиться на более высоком уровне, прежде чем они узнают об определенных неприглядных сторонах бизнеса, правда? А если у отдела неприятности? Если компании не удается построить рынок для большого нового продукта? Неужели они не будут в ужасе? И можно ли действительно доверить им столько информации? Без сомнения, какая-то информация должна остаться приватной, но вы точно можете рассказать о напряженной конкуренции, в которой участвуете, и поделиться основными сложностями.

Просто нелепо, как мало информации о стратегии, операционной деятельности и результатах обычно распространяется среди сотрудников компании. В конце концов публичные компании делятся в наши дни этой информацией со всем миром. Почему инвесторы на телеконференциях узнают о том, что происходит в вашем бизнесе, больше, чем знает большинство работающих в компании людей? Думаю, было бы здорово, если бы компании организовывали подобие таких телеконференций для всех работников. По сути, почему бы не дать им послушать нынешние конференции?

Если вы не информируете своих людей, появляется большая вероятность того, что они будут дезинформированы другими. Если вы не скажете им, как работает ваш бизнес, какова ваша стратегия, какие у вас трудности и что о вашем положении думают аналитики рынка, они получат эту информацию где-то еще – от коллег, которые также будут обладать неверной информацией, или из Интернета, где ничего не любят больше зловещих слухов и сочных теорий заговора.

Обучение команды – это модель, а не руководство для психологов, преподавателей или массовиков-затейников

Многие компании тратят так много денег – и просят работников посвящать этому много времени, отрывая их от работы, – на формальные тренинги. Значительная часть этого времени, денег и усилий тратится напрасно. Как сказали бы спортивные тренеры, нет лучше способа научиться действовать, чем вступить в игру.