Эдвард Йордон - Путь камикадзе [Смертельный марш]

• Название: Путь камикадзе [Смертельный марш]
• Автор: Эдвард Йордон
• Издательство: Лори
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2003
• ISBN: 0-13-748310-4, 5-85582-085-8

Книга Эдварда Йордона «Путь камикадзе» представляет собой полное руководство по выживанию в безнадёжных проектах, предназначенное для разработчиков программного обеспечения. Практически каждому разработчику ПО и менеджеру приходится сталкиваться с проектами, характеризующимися никуда не годными персоналом, планом и бюджетом, т.е. проектами, обречёнными на неудачу. В условиях реинжиниринга корпораций безнадёжные проекты становятся «стилем жизни» многих организаций. Книга Эдварда Йордона является руководством по решению следующих проблем: выживание в проектах, обречённых на неудачу; достижение оптимальных соглашений во время переговоров; управление персоналом и расстановка приоритетов; выбор средств и технологий; определение момента, когда уже пора выйти изпроекта. Эдвард Йордон применяет свою уникальную технологию и интуицию менеджера к наихудшим вариантам софтверных проектов, показывая, как максимально повысить шансы на успех, или, по крайней мере, вывести вашу карьеру из-под удара. Шаг за шагом Йордон проходит все стадии жизненного цикла проекта, учит менеджеров и разработчиков правильно вести себя с заказчиками и оптимально использовать доступные ресурсы, включая людей, средства, процессы и технологию. Учитесь проявлять необходимую гибкость при проведении переговоров, расставлять осмысленные приоритеты и… вовремя выходить из проекта. Если вам когда-либо требовалось совершить невозможное, «Путь камикадзе» – ваша книга.

---

1.4.1 Риск высок, но вознаграждение тоже

Наилучший пример данной ситуации – это работа в начинающей компании, которая обсуждалась в подразд. 1.3.4. Если вы заверите участников проекта, что его успех принесёт компании всеобщую известность, а их самих сделает миллионерами, то они с радостью будут работать до изнеможения. Конечно, они могут отдавать себе отчёт в рискованности этой затеи, но, поскольку многие верят, что они всемогущи и бессмертны, они не обратят особого внимания на риск.

В самом деле, если принимать во внимание влияние западной культуры (особенно в США), то вовсе не удивительно наблюдать, как молодые программисты готовы добровольно участвовать в безнадёжных проектах. Мы не устаём повторять, что успех кинозвёзд, рок-певцов, выдающихся спортсменов и олимпийских чемпионов, а также лидеров в софтверном бизнесе, объясняется их колоссальной энергией, огромной работоспособностью и готовностью принести свою личную жизнь в жертву успеху. Мы никогда не слышали о том, чтобы успех могли принести хитрость и двуличность, сомнительные сделки и противозаконная деятельность. И нам не часто приходится слышать, что удачу приносит умение оказаться в нужном месте в нужное время. Например, Билл Гейтс, определённо, представляет собой книжный образ удачливого бизнесмена; однако, если бы группа руководителей IBM не появилась бы в Сиэттле, чтобы взглянуть на операционную систему для ПК, и если бы Гейтс не оказался под рукой в то время, как IBM не смогла дождаться результата от своего первоначального подрядчика, кто знает, где была бы Microsoft сегодня?

И ещё один момент: мы не слишком много знаем о реальных последствиях тех «жертв», которые обычно требует безнадёжный проект – жертв, связанных с физическим и психическим здоровьем, человеческими взаимоотношениями. Все это кажется неважным для 22-летнего специалиста и для необщительных интровертов, которые полностью поглощены работой на компьютерах. С другой стороны, несколько удивляет, что среди 40– и 50-летних тоже оказываются добровольные участники безнадёжных проектов; ведь они не только знают, что большинство таких проектов обречено на провал, но и убедились (на своём же горьком опыте!), что бессмысленно жертвовать своей семейной жизнью и хорошими отношениями с детьми.

В конце концов, это личный выбор каждого, и он зависит от системы ценностей. Я не в состоянии больше говорить на тему о том, что хорошо и что плохо. Я только хотел бы подчеркнуть, что я совсем не так уж негативно отношусь к участию в безнадёжных проектах, как можно подумать из сказанного выше. Хотя я думаю, что я не так наивен, как 30 лет назад, меня все ещё привлекают возможности предпринимательства. Поманите меня достаточно привлекательным соотношением риска и вознаграждения, и я брошусь в ещё один безнадёжный проект.

Между прочим, иногда вознаграждение является чисто психологическим, а не денежным. Как отмечает Sharon March Roberts:

Вполне понятно, когда неопытные разработчики ПО попадают под влияние демагогии руководителей, утверждающих, что их сверхчеловеческие усилия помогут революционизировать развитие человечества, победить коммунизм, вылечить рак и т.д. Однако, когда вы слышите эти басни во второй или в третий раз, это звучит, как заигранная пластинка. Почему же мы снова и снова попадаемся на один и тот же крючок?

Потому что «герои» необходимы, нужны и желанны. Только они займут своё место в истории, поскольку могут собственной грудью защитить проект от провала.

Такие люди буквально горят желанием тушить пожары. Если тебе удаётся выиграть в одном случае из десяти, в то время как остальные проигрывают во всех десяти, почему бы тебе тоже не быть героем?

1.4.2 Синдром покорителей Эвереста

Почему люди штурмуют такие опасные горы, как Эверест, несмотря на риск и мучения? Почему они участвуют в марафонских забегах и доводят себя до физического изнеможения в многоборье? Потому что этим они бросают вызов окружающим. Ещё больше возбуждает, если ты пытаешься совершить то, что до тебя никто не смог сделать. Например, из пяти миллиардов людей на планете только один может сказать: «Я был первым человеком, ступившим на Луну». Кто-то может подумать, что даже сама попытка совершить нечто подобное – это безумие и эгоизм, а другие, наоборот, хотели бы бросить вызов всем преградам в надежде завоевать славу и общественное признание. Как заметил недавно в своём письме ко мне консультант Al Christians:

Существует много занятий, вызывающих подобное удивление. Работа шахтёра, ковбоя, лесоруба, пилота-истребителя, подводника и даже мойщика окон высотных зданий имеет массу отрицательных моментов, которые гораздо более серьёзны, чем в проектировании ПО, и, тем не менее, в каждой из этих профессий есть люди, которые не мыслят себя вне её.

То же самое можно сказать и про безнадёжные софтверные проекты. У меня была возможность посетить разработчиков проекта Macintosh в конце 1983 г., за несколько месяцев до официального объявления продукта, и я был просто поражён их энергией. Помимо прочих причин, побуждающих их долго и интенсивно работать, имея дело с маниакальной личностью Стива Джобса, участники команды были абсолютно уверены (отчасти благодаря харизме Джобса), что Macintosh должен произвести революцию в персональных вычислениях. Они были вполне счастливы.

С точки зрения такой перспективы даже проваленные безнадёжные проекты могут выглядеть довольно значительными. В эту категорию попадает бесчисленное множество проектов в Силиконовой Долине, зачастую после прожигания десятков миллионов долларов. Несмотря на то, что их провал влечёт за собой банкротство целых компаний, разводы, язвенные болезни, нервные расстройства и многое другое, люди, участвовавшие в таких проектах, все ещё с гордостью говорят о своём опыте. «Я работал над созданием операционной системы в корпорации Go!, это была настоящая революция в программном обеспечении!», – скажет закалённый ветеран охваченному благоговением стажёру.

Хотя такие проекты могут никогда не попасть на первые страницы Computerworld, тем не менее в больших корпорациях выполняется множество чрезвычайно амбициозных проектов, и разработчики приложений с радостью соглашаются участвовать в них, поскольку «корпоративный Эверест» выглядит в их глазах весьма достойным вызовом. Иногда такие проекты заканчиваются провалом, потому что пользователи на рынке и в самой корпорации не хотят и не нуждаются в такой чудесной и революционной системе; иногда – потому, что проектная команда хватает больше, чем может съесть, и обещает больше, чем может сделать.

Если вас все же затягивает массовый психоз безнадёжного проекта типа «покорения Эвереста», не забывайте про две важные вещи. Во-первых, остерегайтесь проектов, которые заранее обречены на неудачу. Предположим, например, кто-то сказал вам, что есть возможность принять участие в первой экспедиции на Марс и, даже более того, вам может выпасть честь оказаться первым человеком, ступившим на поверхность Марса. «Разумеется», – продолжал бы ваш менеджер проекта, – «у вас не будет никаких кислородных баллонов, потому что в космическом корабле не хватает места для дополнительного груза. Это означает, что вы наверняка погибнете – однако подумайте о чести и славе, которая вас ждёт!» (Когда я заканчивал писать эту книгу в конце 1996 г., в NewYorkTimes появилась статья, в которой описывалась примерно такая же стратегия первого полёта на Марс: послать астронавтов с достаточным для 40-летней жизни на Марсе количеством пищи и воды, но без топлива на обратный полет. Логика была такой: топливо на обратный полет весит гораздо больше, чем пища и вода. Но самое замечательное заключается в том, что этот доклад был совершенно серьёзно представлен на научной конференции, и почти треть слушателей выразила готовность участвовать в таком путешествии в одну сторону!). Более детально такие проекты (под названием «камикадзе») будут обсуждаться в главе 3, а сейчас описанный выше сценарий говорит сам за себя.

Во-вторых, следует остерегаться таких ситуаций, когда грандиозная задача, поставленная руководством корпорации (или владельцем вашей софтверной компании), может впоследствии оказаться совсем не такой важной. Особенно коварна ситуация, когда проблема по своей природе является чисто технической, например, «Мы будем первыми людьми на Земле, сумевшими уместить операционную систему с функциональностью Windows 95 в 4К ROM!». Да, это было бы замечательное техническое достижение, ну и что с того?

Это хорошая мысль – регулярно задавать такой вопрос на каждое очередное сообщение руководства корпорации. Например, вам говорят: «Такая Windows 95 сможет уместиться в ваших наручных часах!», а вы в ответ снова спрашиваете: «Ну и что?» В конце концов, ответы могут оказаться настолько глупыми, что это само собой вернёт вас на грешную землю. Например, вообразите, что ваш босс отвечает на второй вопрос «ну и что?» таким объяснением: «Ну, если мы сможем сжать до такого же размера систему распознавания речи, то можно будет писать программы на Visual Basic, прогуливаясь по улице и разговаривая со своими часами!»