» » » Генри Тодд - Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды


Авторские права

Генри Тодд - Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Здесь можно купить и скачать "Генри Тодд - Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Зарубежная деловая литература, издательство Литагент МИФ без подписки, год 2019. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Генри Тодд - Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды
Рейтинг:
Название:
Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды
Автор:
Издательство:
неизвестно
Год:
2019
ISBN:
978-5-00117-912-2
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды"

Описание и краткое содержание "Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды" читать бесплатно онлайн.



Эта книга – практическое пособие для каждого менеджера, который руководит творческим коллективом. Тодд Генри предлагает всем желающим удобный и полезный справочник тактических советов для лидеров креативных команд. Руководители в творческих областях получают повышение, потому что были хорошими исполнителями. Но когда они оказываются у руля, правила меняются. Теперь они должны научиться выстраивать рабочие отношения не только с подчиненными, но и с высшим начальством. Успешные руководители творческих коллективов освоили этот переход от выполнения к руководству, и автор показывает, как повторить их успех. На русском языке публикуется впервые.





Им нужны ограничения. Они жаждут ограничений. Чистое поле – не лучшее место для творчества. Многим это покажется странным, но работники творческой сферы чаще всего жаловались мне на недостаточную предсказуемость условий работы (подробнее поговорим об этом ниже). Они осознают, что без четких границ не смогут сосредоточиться на том, что умеют лучше всего.

Но если поставить творческих людей перед выбором: чрезмерные ограничения или полная свобода, они выберут свободу, хотя это и далеко не всегда в их интересах. И ваша задача как руководителя – найти золотую середину, необходимую для успешной совместной работы.

Миф № 2: творческим людям важна лишь «крутизна» идеи. Еще один непобедимый миф – будто творцов не волнует результат, им просто хочется работать над крутым и модным проектом, в котором есть где показать себя. Как правило, это неверно. Большинство творческих людей, с кем я общался, очень профессионально относятся к своей работе и ставят во главу угла результат. Они прекрасно понимают, что результат – это прибыль, а прибыль – это новые проекты (и вовремя внесенные ипотечные платежи).

Но творческих людей расстраивают ситуации, когда нездоровый прагматизм губит возможности на корню. Выбор самого простого и очевидного варианта и немедленная его реализация? На первый взгляд эта схема эффективна. Но часто она приводит к тому, что в проекте не используются какие-то идеи и навыки, а у команды от лицезрения упущенных возможностей могут опуститься руки. Со временем такой подход, скорее всего, приведет к эмоциональному истощению и повышению ротации кадров; а ведь и то и другое влечет большие убытки для компании.

Миф № 3: у творческих людей слабо развиты аналитические способности и нет деловой жилки. Я неоднократно слышал на общих собраниях что-то вроде «Ваша единственная задача – сделать так, чтобы всё хорошо выглядело, а со стратегией я разберусь сам». Сформулирована эта фраза была, конечно, иначе, но суть передана верно. Правда в том, что у большинства таких сотрудников прекрасно отточены аналитические способности, ведь без них такая работа невозможна. Творческие люди часто применяют для решения своих задач неочевидные стратегии, рассматривая, например, разные грани проблемы одновременно. Следовательно, часто они способны понять то, что упускают из виду другие.

Системное мышление, доступное творческим людям, может стать невероятно ценным для компании. Его непременно нужно использовать при обсуждении выбора стратегии. Как мы увидим в следующих главах, стимулирование подчиненных к участию в дискуссии также помогает укрепить их доверие к вам.

Миф № 4: творческие люди либо самовлюбленные, либо закомплексованные. Важно не путать действия с чертами характера. Многие творческие люди действительно встают в позу и начинают защищать свои интересы в ситуациях, когда в важный проект неожиданно вносятся изменения, или в ходе неприятного разговора. Некоторые уходят в себя и нуждаются в постоянной поддержке. Но не думайте, что и те и другие мечтали именно о таком развитии событий. Многие творческие люди выработали шаблонные реакции на нежелательные процессы в компании, и их действия всего лишь проявление инстинкта самосохранения.

И не стоит проецировать эту ситуацию на всех. Я встречал в творческой среде и очень самовлюбленных индивидов, и тех, кому катастрофически не хватает уверенности в себе. Но куда чаще описанные выше проявления подсказывают руководителю, что подчиненных не всё устраивает в рабочей среде.

Миф № 5: творческие люди непостоянны и капризны. Одно из самых частых заблуждений о творческих личностях – будто они резко меняют свою позицию по какому-то вопросу, как только видят что-то новое и оригинальное. Они будут отдавать все силы работе, но лишь когда проект им интересен, а как только любопытство ослабнет, станут филонить, пока не появится возможность переключиться на что-то более заманчивое.

Парадокс в том, что большинство творческих людей очень преданны проектам, над которыми работают, но при неграмотном руководстве могут и будут отвлекаться. Здесь есть своя логика: они более восприимчивы к внешним стимулам и им проще переключаться с одного источника информации на другой; а следовательно, им легче сбиться с пути. Это не недостаток, это преимущество. Такие чуткость и способность видеть неявные закономерности могут принести компании огромную пользу, если направить их в нужное русло. Но для этого руководителю нужно грамотно выполнять свои обязанности: регулярно напоминать подчиненным о ценностях команды, четко формулировать задачи и обозначать ограничения, чтобы сотрудники ясно видели суть проекта.

Я прекрасно понимаю, что эти тезисы во многом обобщения. Есть ли на свете творческие люди, которым хочется полной свободы? Конечно. Есть ли среди них личности капризные и не способные сконцентрироваться на одной задаче? Безусловно. Существуют ли в природе творческие люди с непомерно раздутым самомнением? А как же! Но суждения, основанные на подобных стереотипах, приносят больше вреда, чем пользы, и вы должны всеми силами изгонять эти тезисы из умов коллег. Необходимо защищать свою команду и бороться за ее интересы. Каждая творческая личность уникальна и требует от руководителя индивидуального системного подхода. Но кое-что необходимо для успеха почти каждому из них.

Что нужно творческим людям: стабильность и новые вызовы

Подчиненные ждут от вас прежде всего стабильности и новых вызовов. Стабильность – максимально предсказуемые (в пределах разумного, конечно) условия, позволяющие творческому работнику сосредоточиться на выполнении своих задач, а не бороться с непрерывно меняющейся средой. Новые вызовы – возможность выполнять работу, которая подстегивает, позволяет совершенствоваться и дает чувство самореализации.


Слагаемые стабильности

Оговоримся сразу: стабильность не означает, что никогда не будут в последнюю минуту вноситься изменения или не возникнут непредвиденные обстоятельства. Требования клиента и организационные подвижки можно предусмотреть далеко не всегда. Но команда должна видеть, что вы делаете всё возможное для создания среды, в которой такие отвлекающие и деморализующие факторы сведены к минимуму и есть возможность с головой окунуться в работу. Существует два основных слагаемых стабильности, и на оба стоит обратить пристальное внимание. Я буду время от времени возвращаться к ним. Это ясность и защита.

Ясность. Ради команды вы должны четко формулировать свои ожидания, даже если сами не уверены в том, как всё будет развиваться. Иначе подчиненные начнут беспокоиться, не придется ли им переделывать всё заново и не потратят ли они время даром. Многие руководители начинают объясняться уклончиво или вовсе уходят от ответа, когда у них нет четкого видения будущего проекта; так они пытаются уберечь себя от ошибок. В творческой работе такое поведение – поцелуй смерти. Ведь у идей, лишенных ясности, нет и силы. Они неизбежно засохнут и умрут. Если вы хотите добиться от команды выдающихся результатов, для начала ясно укажите ей, куда двигаться.

Рассмотрим историю Стивена, дизайнера в маленькой команде. Его работа занимала немало времени, и даже незначительные изменения в проекте выливались во многие часы дополнительного труда. Но руководителей компании это не особенно беспокоило. Проблема, однако, была не в самих изменениях, а в небрежности, с какой их добавляли в проект. Как правило, руководители вносили коррективы на поздних стадиях, основываясь при этом на своих предпочтениях. И Стивен должен был приходить раньше обычного или трудиться в выходные только для того, чтобы не отставать от графика. Со временем ему приелись такие изменения: он сердился не из-за решений как таковых, а из-за того, что лишней работы легко было бы избежать, если бы руководители в самом начале потрудились ясно изложить свои ожидания. Но они действовали по принципу «поживем – увидим», а расплачиваться за это вынужден был Стивен. Вскоре он растерял остатки энтузиазма и предпочитал дожидаться указаний шефа, не особо стараясь на ранних этапах. В результате его вклад в командные достижения становился куда меньше, чем мог бы быть, а сам он получал от работы всё меньше удовлетворения. В проигрыше оказывались все.

Даже если бы руководитель Стивена сразу доходчиво всё разъяснил, на ключевых этапах заручился поддержкой вышестоящих и изо всех сил старался обеспечить полную вовлеченность в проект всех сотрудников, когда-нибудь всё равно могла бы возникнуть необходимость внести коррективы в выбранный курс. Но тогда Стивен не чувствовал бы, что его не ценят, а его мнением пренебрегают, и оставался продуктивным членом команды. Ясность в вопросе ожиданий и стабильность условий стали бы для него ключевыми факторами, определяющими и эмоциональный фон, и качество работы. К несчастью для компании, Стивен ушел в другую – туда, где умеют по достоинству ценить уникальность творческой деятельности.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды"

Книги похожие на "Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Генри Тодд

Генри Тодд - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Генри Тодд - Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды"

Отзывы читателей о книге "Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.