Джон Стрелеки - Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение

• Название: Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение
• Автор: Джон Стрелеки
• Жанр: Саморазвитие, личностный рост
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-093122-4

Наверняка у вас есть список из пяти вещей, которые сделают вас безмерно счастливыми и воплотят вашу заветную мечту. А что, если это не пустые надежды, а самая настоящая реальность? В этой книге талантливый бизнесмен Томас Дерейл делится секретом, как стать хозяином своей жизни и найти вдохновение для реализации самых смелых желаний и стремлений. Написанный знаменитым писателем-коучем и автором бестселлера «Кафе на краю земли» Джоном Стрелеки, роман рассказывает о последних днях одного из самых успешных людей в мире, учит управлять своей судьбой, воодушевлять окружающих и помогает найти дело всей своей жизни.

---

– Так как же перейти от шестидесяти восьми к 80-процентной продуктивности?

– Хороший вопрос, – похвалил я. – Запомните пока эту мысль, поскольку я хочу показать вам другую упомянутую мной область. Помните, я говорил, что продуктивность – одна из возможностей, а другая – кадровая текучка? Уровни текучки сильно варьируются в зависимости от индустрии. В профессиональном консультировании она может составлять около пятнадцати процентов. А на работе вроде колл-центра она может достигать пятидесяти пяти процентов. Для нашего примера давайте выберем что-то среднее для нашей средней компании. Как, подойдут вам двадцать четыре процента?

– Звучит неплохо.

– Хорошо. Итак, и здесь компании Томаса делают существенный вклад в свою общую прибыль. 24-процентный уровень текучки означает, что каждый год из «Эверидж Ко» уходят 240 человек. В большинстве компаний такие цифры не привлекают особого внимания. Почему?

Соня взглянула на меня.

– Честно? Прежде всего, все к этому привыкли. Если речь идет о количестве людей, которые уходят из компании в среднем, то, когда они уходят, никто на самом деле этого не замечает. Во-вторых, это не привлекает особого внимания потому, что расходы идут в основном из бюджета отдела кадров, а в большинстве компаний отдел кадров не рассматривается как серьезный фактор, влияющий на прибыльность компании в целом.

Я улыбнулся.

– Согласен. Между прочим, руководители всех уровней говорили мне, что, когда кто-то уходит из компании, это не так уж плохо, потому что зарплата сохраняется в бюджете. Но от их довольства не остается и следа, когда я объясняю им то, что сейчас объясню вам. Какими оказываются затраты каждый раз, когда один человек покидает «Эверидж Ко», а другой приходит на его место?

Соня оперлась подбородком на руку.

– Ну, в каждой компании по-разному, но в целом наем нового работника влетает в копеечку. Приходится размещать объявления о найме или платить рекрутинговым фирмам или хедхантерам. И когда нанимаешь нового сотрудника, его подготовка тоже чего-то стоит.

– Вы правы, это определенно два вида расходов. И они сильно вредят компаниям в пересчете на прибыль. Но даже это бледнеет в сравнении с еще большим ударом по продуктивности, – я посмотрел на нее. – Как думаете, насколько продуктивен работник в течение трех месяцев перед уходом с работы, которая ему не нравится?

Соня рассмеялась.

– Вы хотите, чтобы я сказала, опираясь на личный опыт, или предположила, насколько продуктивны должны быть другие люди?

– Личный опыт, конечно же, предпочтительнее.

Соня снова рассмеялась.

– Ну, я знаю по себе – и по своим друзьям, причем не важно, на каком они должностном уровне: когда мы начинаем искать другую работу, и особенно когда уже присмотрели другую работу, все наши действия на прежней практически переходят в режим автопилота. Я сказала бы, что цифры продуктивности скользят вниз по мере того, как человек приближается к моменту ухода. То есть тот, кто уходит с работы, которая ему не нравится, работает примерно с половинной продуктивностью все последние три месяца, перед тем как уйти.

– Хорошо, – кивнул я. – А как насчет продуктивности в тот момент, когда человек начинает на новом месте? Насколько он продуктивен в свои первые три месяца?

– Ну, опять же, это число не стабильное и зависит от сложности работы. Наверное, начинает он с очень низкой продуктивности, а к концу третьего месяца продуктивность вырастает. Я сказала бы, что и в этом случае продуктивность вырастет где-то на пятьдесят процентов.

– Превосходно. И прежде чем я покажу вам математические расчеты, учтите еще одно. Когда покупатели, поставщики и подрядчики все время имеют дело с новыми людьми, которые работают с неполной продуктивностью, впечатление о компании у них складывается неважное. Люди в целом недолюбливают перемены. И особенно им не нравится, если перемена означает, что им приходится получать помощь и поддержку не на должном уровне. Когда в компании такое происходит постоянно, люди находят кого-то другого, чтобы отдать свои деньги. А вот и математические расчеты всего этого. Кстати, текучка в компании Томаса никогда не превышает пяти процентов. Так что я воспользуюсь этой цифрой для нашей усовершенствованной «Эверидж Ко».

Я записал всю информацию, о которой мы говорили, вывел на экран телефона калькулятор и быстро произвел расчеты. А потом заполнил таблицу.

Соня взглянула на цифры.

– Простите, Джо, вам придется пояснить мне, что вы тут написали.

– Без проблем. Это сочетание того, что мы только что обсудили, и чисел, которыми мы пользовались при первых подсчетах. Помните, я сказал, что у компании общий чистый доход составляет 200 миллионов, а значит, при тысяче работников это дает результат в 200 000 долларов дохода, которые обеспечивает каждый из этих людей?

– Помню.

– Превосходно. Итак, все, что я сделал, – это подсчитал, какого рода стимуляцию получит чистый доход компании, если улучшить два показателя – общую продуктивность работников и уровень текучки. Однако мне пришлось ввести еще один важный фактор.

– Низкую продуктивность тех людей, которые уходят с работы, и новичков, приходящих на их место, – кивнула Соня.

– Именно. Вместо того чтобы работать с 68-процентной отдачей, которую мы вычислили с опорой на наши пять вопросов, или 80-процентной – таков наш новый гипотетический уровень продуктивности, – в обоих сценариях мы имеем только пятьдесят процентов. Все увольняющиеся работают с 50-процентной продуктивностью в течение трех месяцев перед уходом, а новички выдают ту же 50-процентную продуктивность в течение первых трех месяцев занятости.

Соня кивнула.

– Я понимаю, что вы сделали. И понимаю, к чему вы ведете. Высокий уровень текучки оказывает более серьезное негативное воздействие на прибыли, чем принято считать.

– Верно. Улучшение общей продуктивности, безусловно, сильно влияет на прибыли компании. Однако, если сравнить улучшение продуктивности с более низким уровнем текучки, вот тогда-то и получается наибольшее воздействие.

– Что возвращает меня к моему прежнему вопросу, – подхватила Соня. – Как это сделать?

– А вот в этом Томас настоящий гений. Он вычислил, что чем ближе Цель Существования человека к Цели Существования компании, тем больше вероятность, что этот человек никуда не уйдет. И чем ближе его обязанности к его собственной ЦС и Большой Пятерке для жизни, смысл которой я вам объясню через минуту, тем он продуктивнее и с тем большей вероятностью не станет искать себе другое место. Общий чистый эффект получается, потому что его люди остаются на работе дольше и работают с большей продуктивностью. Прибыли компаний Томаса выше. Как я уже говорил, то, что получение прибылей является главным фокусом его компаний, не противоречит человеческим стратегиям Томаса, поскольку человеческие стратегии создают прибыльность. Я еще обещал вам статистику, верно?

Соня засмеялась.

– Обещали, обещали!

– Для начала, Томас доказывает все это в своих компаниях уже два десятилетия. Как я уже говорил, текучка у него никогда не бывает выше пяти процентов, а числовые показатели продуктивности в его компаниях я составил в девяностых. Однако если вы ищете внешние доказательства, знайте: только что вышло отличное исследование. Оно опубликовано в журнале Fortune. Это объединенное исследование было проведено Корнеллским университетом и Институтом Гевити, в котором изучали результаты более чем трехсот деловых предприятий. Сравнивались три основных компонента. Первым было соответствие работников. Нанимают ли компании людей потому, что их навыки соответствуют должностным обязанностям, или потому, что они хорошо вписываются в ценности и культуру компании.

– Это вроде бы похоже на то, что вы говорили о политике Томаса в области соответствия Цели Существования, – заметила Соня.

Я кивнул.

– Так и есть. Второй компонент, попавший в поле зрения исследователей, – это руководство и тактики управления. Пристально ли руководители отслеживают все аспекты работы своих людей или позволяют им определенную гибкость, давая возможность выполнить задачи так, как те считают наилучшим? Хотя мы с вами об этом не говорили, Томас всегда создает в любой компании культуру, в которой на работу берут хороших людей, а потом позволяют им самим искать наилучший способ достичь успеха. Он убежден, что если за людьми приходится следить, чтобы они гарантированно делали то, что должно быть сделано, значит, вы наняли не тех людей.

– А третий компонент? – поинтересовалась Соня.

– Третий – способы, которыми компании приобретают и удерживают работников, что очень существенно для тех математических расчетов, которые мы с вами только что завершили. Исследователи проверяли, мотивируют ли компании людей зарплатами и другими финансовыми стимулами или создают атмосферу, в которой люди чувствуют, что являются частью большого дела. Если я правильно помню, они использовали термин «семейная трудовая среда».