Билл Джордж - Внутренний компас лидера

• Название: Внутренний компас лидера
• Автор: Билл Джордж
• Жанр: Зарубежная деловая литература
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-9614-2526-0

Лидерство – это наука. Именно такой манифест объявил Уоррен Беннис – первопроходец этого учения. Самый опасный и распространненый миф – то, что лидерами рождаются, а не становятся. Беннис опровергает его, называя чушью. Почему? В книге «Внутренний компас лидера» автор аргументирует свою позицию. Истинный источник лидерства – внутренний мир человека, результат процесса самопознания и закалки характера. В книге приведены практические советы по совершенствованию лидерских качеств, даны рекомендации и руководство, как не быть чьей-то копией. Влияние Бенниса на бизнес-лидерство глубоко и обширно. Впоследствии многие генеральные директора корпораций и компаний отмечали, как сильно повлиял Беннис и его учение на стиль их руководства. «Внутренний компас лидера» – выдающийся в своей области труд, которым автор вдохновил многих современных авторитетов в области лидерства, в числе которых Боб Саттон, Дуг Конант и многие другие.

---

Занимаясь продажами в компании Xerox, Шульц задыхался от царившего в ней бюрократизма. Остальные прекрасно вписались в эту бюрократическую культуру и жили припеваючи, но Шульц мечтал пойти своим путем. «Я искал место, где можно быть самим собой», – говорит он.

«На меньшее я был не согласен. Требуется немалое мужество, чтобы пойти нестандартным путем. В такие моменты жизненный опыт приобретает неизмеримую ценность: никогда нельзя предсказать, в чем именно ты обретешь себя. Как человека и лидера меня сформировал мой жизненный опыт».

Приехав по делам в Сиэтл, Шульц наткнулся на кофейню Starbucks. «Впечатление было такое, как будто открываешь для себя новый мир», – говорит он. Шульц буквально навязал себя владельцам компании в качестве директора по маркетингу и производству. Поехав закупать оборудование в Италию, он обратил внимание, какие в Милане кофейни – с постоянными посетителями, с особой атмосферой. Он подумал, что воссоздать такую культуру общения можно и в Америке, а продавать следует не просто кофе, а возможность пообщаться за чашечкой напитка.

Узнав, что владельцы компании Starbucks не против ее продать, Шульц привлек финансирование от группы частных инвесторов. На завершающем этапе сделки он столкнулся с серьезной проблемой – его главный инвестор захотел выкупить компанию и уже предпринял первые шаги. «Я испугался, что к нему перебегут и остальные мои инвесторы, поэтому попросил о помощи Билла Гейтса – старшего, отца создателя Microsoft. В борьбе с одним из местных титанов поддержка фигуры такого калибра мне не помешала бы».

Между инвестором и Шульцем состоялся жесткий разговор, и он услышал примерно следующее: «Или ты пойдешь на мои условия, или тебе в этом городе не работать. Тебе никто не даст ни цента. Будешь ходить и побираться». Уходя со встречи, Шульц едва сдерживал слезы. А потом было две безумных недели – он сумел воплотить в жизнь альтернативный план, нашел недостающие $3,8 млн и выдавил инвестора из сделки.

«Согласись я на его условия, он отнял бы у меня мечту. Наверняка он сразу уволил бы меня и начал диктовать Starbucks, что и как делать. Страсть, увлеченность и преданность делу – все это могло исчезнуть».

Самый грустный день в жизни Шульца – день смерти его отца. Друг, которому он рассказывал о своих конфликтах с отцом, заметил: «Будь твой отец успешным человеком, у тебя бы и не было такого задора». После смерти отца Шульц изменил отношение к нему: ведь таких честных и преданных своей семье людей было еще поискать. Теперь он понимает, что его отец просто попал в жернова системы, и больше не считает его неудачником. «Только с его смертью я осознал, что был к нему несправедлив. Просто у него не было возможности найти достойную работу, которой можно гордиться».

С присущей ему энергией Шульц принялся за строительство компании, работать в которой понравилось бы его отцу. Чтобы привлекать в компанию тех, кто отвечает ее ценностям, Starbucks подключила материальные стимулы – отличное жалованье, расширенный пакет льгот и опционную программу для всех работников. Отец Шульца и мечтать не мог ни о чем подобном. В результате текучесть кадров в Starbucks более чем вдвое ниже, чем в целом по отрасли.

Один из талантов Шульца – способность находить общий язык с людьми из самых разных социальных слоев. Выступая на специальных мероприятиях компании, он рассказывает историю своей жизни и создания Starbucks. Каждую неделю он делает ознакомительные визиты – посещает два десятка кофеен. По утрам он встает в половине шестого, чтобы созвониться с иностранными подразделениями компании. «Я пишу картину, а Starbucks – мой холст», – говорит Шульц.

«Starbucks – квинтэссенция бизнеса, построенного на интересе к людям: все, что мы делаем, делается во имя человека. Культура и ценности компании – ее характерный признак и в то же время конкурентное отличие. Мы полюбились потребителям всего мира, потому что людям не хватает человеческого общения и искренности. Кофе – не более чем катализатор такого общения, хоть для китайцев, хоть для японцев, испанцев или греков. Не знаю, почему этот бизнес так захватил меня, – может, из-за моего происхождения, а может, это просто мое. Но мне как-то удалось связать все воедино».

В 2000 году Шульц передал управление компанией новому генеральному директору Джиму Дональду, но остался председателем совета директоров. В 2007 году в прессу попало резкое письмо Шульца в адрес Дональда и членов правления – он тревожился, что сеть теряет свое лицо, а атмосфера и сервис становятся такими же, как и везде. Оно вызвало бурное обсуждение и в СМИ, и среди клиентов и сотрудников Starbucks. В январе 2008 года Шульц вновь стал главой компании. Одним из его первых шагов стало закрытие всех американских точек сети на полдня – нужно было провести тренинг среди сотрудников, объяснить им, что необходимо реанимировать изначальную культуру Starbucks. Впечатляющие результаты, достигнутые впоследствии, еще раз подтвердили эффективность Шульца как руководителя.

Говард Шульц – только один из множества лидеров, непосредственно связывающих свои успехи и мотивацию с собственным жизненным опытом. Как и у большинства руководителей, в сознании Шульца идет постоянная борьба между позитивными и негативными мыслями. Такая «дуэль установок» (как я называю это явление) характерна даже для наиболее успешных лидеров.

Позитивные установки Шульца заставляют его по-прежнему следовать за своей мечтой. Но все же в глубине души у него сохраняется сильный страх неудачи – память об отцовском опыте. Не позволяя своим негативным установкам полностью завладеть собой, Шульц приправляет ими позитивные и уверенно ведет Starbucks по пути успеха.

Жизненный опыт – движущая сила лидера

Осмысление собственного жизненного опыта помогло лидерам, с которыми мы беседовали, нащупать свой внутренний компас. В своих рассказах о жизни они упоминали о влиянии родителей, учителей и наставников, о поддержке со стороны окружающих, о лидерстве в командном спорте, скаутском движении и студенческом самоуправлении, о работе с юных лет. На многих повлияли тяжелые переживания (скажем, болезнь или смерть родных и близких) или сложные испытания – люди сталкивались с неравенством, дискриминацией или травлей.

Каждого из них сделала страстным лидером уникальность его жизненного опыта.

Эти люди не родились лидерами.

Они не считали, что от природы наделены чертами, навыками или качествами лидеров.

Они не пытались подражать великим лидерам.

Они сделались прекрасными лидерами, просто оставаясь собой и поставив свои способности на службу людям. Кое-кто из выдающихся руководителей – например, председатель совета директоров компании Regeneron Рой Вагелос – вообще не считают себя лидерами. Они говорят лишь о своем желании сделать мир лучше и вдохновлять на это других людей. Но что же это, если не самое настоящее лидерство?

Экс-министр здравоохранения и социального обеспечения Джон Гарднер однажды заметил: «Видимо, у меня были кое-какие лидерские качества, просто до поры до времени жизнь не давала им повода проявиться». А вы знаете, каких лидерских качеств может потребовать от вас жизнь? Давайте познакомимся с историями двух других лидеров. Читая их, подумайте, на что вас вдохновляет собственный жизненный опыт и как он формирует вас как лидера.

Дик Ковачевич: от продавца в продуктовом магазине до ведущего банкира

За двадцать лет в должности председателя совета директоров и генерального директора Wells Fargo Дик Ковачевич добился больше, чем любой другой руководитель коммерческого банка. Однако в беседе с нами он сосредоточился не на своих профессиональных достижениях. Вместо этого он рассказал, как повлияло на становление его личной лидерской философии детство в маленьком городке на западе штата Вашингтон.

Ковачевич рос в рабочей семье и с раннего детства общался с самыми разными людьми – состоятельными и не очень, образованными и нет. Фермеры, лесорубы и рабочие с соседней лесопилки были умными, работящими и в высшей степени порядочными людьми, но им не хватало образования. На Дика здорово повлияли школьные учителя – они хвалили его за успехи в учебе и настоятельно советовали продолжить образование в университете.

С одиннадцати лет Ковачевич подрабатывал в местном продуктовом магазинчике, и это пробудило в нем интерес к бизнесу. После уроков он занимался спортом, а затем бежал домой, чтобы успеть перекусить перед вечерней сменой в магазине. Когда менеджер овощного отдела уходил в отпуск, Дик выполнял его обязанности – поддерживал порядок на полках, следил за ценниками и заказывал товар. Все это научило Ковачевича главному – как важны отношения с потребителями. «Это было полезнее для развития чутья и лидерских навыков, чем любая бизнес-школа, хотя, конечно, никакому лидерству в магазине не учили».