Пит Хейн Куберг - 100 ключевых моделей и концепций управления

• Название: 100 ключевых моделей и концепций управления
• Автор: Пит Хейн Куберг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-00100-648-0

Эта краткая иллюстрированная энциклопедия помогает разобраться в теориях и истории менеджмента. Лаконичные обзоры 100 главных моделей управления собраны в девять направлений, и развитие каждого направления можно проследить хронологически. Необходимое издание для менеджеров любого уровня, а также для тех, кто изучает науку управления.

---

Подтверждения, актуальность, практическая ценность

Авторы теорий менеджмента, как научных, так и нет, далеко не всегда соглашаются друг с другом. Так каким теориям стоит следовать? Мы отбирали модели для этой книги, используя следующие критерии и вопросы.

1. Подтверждения: поддерживают ли модель убедительные доказательства или это просто притягательная идея? Характеристики научного подхода можно свести к трем основным. Его результаты должны быть надежными и воспроизводимыми (вы каждый раз получаете один и тот же результат в одних и тех же условиях). Результаты часто получаются с помощью упрощения (когда вы сводите систему к управляемому набору параметров, например поддерживаете определенную температуру и смотрите, как меняется давление при изменении объема). Затем в ходе дальнейших исследований может добавиться новый фактор – возможность опровергнуть теорию, когда новые данные показывают, что она не соответствует действительности и ее необходимо заменить. Это научный подход, и ученые приветствуют новые исследования и разработки, которые ставят под сомнение существующие знания.

2. Актуальность: учитывает ли концептуальная модель глобальные проблемы вчерашнего и сегодняшнего дня? Можно ли считать модель действенной в том плане, что задачу стоит решать, сама модель соответствует задаче и подход можно распространить на другие случае? Достаточно ли она открыта для использования и улучшения?

3. Практическая ценность: можно ли сказать, что концептуальная модель дает достаточно возможностей объяснять и предсказывать? До какой степени ее можно считать универсальной и исчерпывающей? Пройдет ли она тест на простоту восприятия – то есть можно ли назвать ее логически ясной и благодаря этому подходящей для практического применения?

Научный метод хорошо работает для детерминированных (или жестких, закрытых) систем. Но в организациях работают люди, а они являются открытыми, адаптивными, вероятностными «системами» и не укладываются в парадигму точных наук, однако попадают в сферу наук социальных. Повышение зарплаты влияет на одного человека не так, как на другого. То, что подействовало в прошлом году, не обязательно сработает в этом. Когда свежие результаты исследования формируют новый подход, он обогащает накопленные знания новыми теориями менеджмента, а не замещает существующие.

Модели могут быть очень популярными и широко использоваться без достаточных подтверждений, актуальности или практической ценности. Широко известный пример – «иерархия потребностей» Абрахама Маслоу (см. также модель Барретта, описанную в части I), которую обычно представляют в форме пирамиды из пяти последовательных стадий. Но есть ли у модели практические подтверждения? Сам Маслоу никогда не использовал пирамиду для представления своих идей и описывал свою идею иерархии с немалой осторожностью: «Если приписать произвольные значения ради иллюстрации, получится, что средний гражданин удовлетворяет, возможно, 85% физиологических потребностей, 70% потребностей в безопасности, 50% – в любви, 40% – в уважении и признании и 10% – в самоактуализации» (Maslow, 1943, 388–389). Но люди начали представлять эту иерархию, используя популярную форму пирамиды, словно так делал сам Маслоу. В реальности же ученый жаловался на широкое использование «модели» без достаточной проверки. Вот что он говорил об этом в 1962 году: «Моя теория мотивации была опубликована двадцать лет назад, и за все это время никто ее не повторил, не протестировал, не проанализировал по-настоящему и не подверг критике. Ее просто использовали, проглотив целиком или с минимальными изменениями» (Lowry, 1979). Можно и нужно ставить под вопрос не только скудость подтверждений, но и актуальность и практическую значимость этой модели. Очевидно, что в модели есть разумное зерно, но остается открытым вопрос, какие проблемы она на самом деле может решить и какие шаги и механизмы нужно рассматривать в процессе ее использования.

Критика подобных теорий и моделей относится к задачам прикладной науки. В нашей подборке концептуальных моделей мы определили сильные и слабые стороны подтверждений, актуальности и практической ценности каждой модели, насколько позволили наши знания. Эта работа не завершится никогда, и мы рады возможности постоянно улучшать нашу подборку и оценку.

Модели, облегчающие практическую реализацию

Мы отобрали для первых восьми разделов концептуальные модели, способные объяснять и предсказывать. Лучше всего использовать их для понимания проблем, встающих перед руководителями, и формулирования решений. Кроме того, мы отобрали серию моделей, которые играют вспомогательную роль и позволяют реализовать планы на практике, – они описаны в девятом разделе. Эти модели позволяют упорядочить реальность или обеспечивают конкретный план улучшений без детальных объяснений того, как взаимодействуют переменные. Также их можно считать классификаторами – прежде всего они помогают систематизировать информацию.

Модели в главе, посвященной практической реализации, поддерживают концептуальные модели в двух отношениях. Во-первых, их можно использовать для отбора и категоризации актуальной информации – обычно они имеют вид проверочного списка. Примером может послужить хорошо известная модель SWOT (см. часть IX), которая предполагает, что сопоставление (внутренних) сильных и слабых сторон организации и (внешних) возможностей и угроз помогает определить основные вызовы и расставить их в порядке приоритетов. Во-вторых, такие модели могут обеспечить мощные практические методы, которые позволяют направить ситуацию в нужную сторону— обычно они имеют вид плана действий. Примером может послужить Scrum (см. часть IX) – метод планирования для ИТ-индустрии или проектов в области коммуникаций. Это не концептуальная модель, описывающая, как люди учатся и создают инновации, но скорее проверенный и практичный метод эффективной совместной работы.

Разница между концептуальными и реализационными моделями не всегда ясна. Обычно концептуальные модели дают больше возможностей объяснять и предсказывать, и, как правило, они были проверены с научной дотошностью. Модели для реализации, напротив, менее сложны. Они в большей степени рассчитаны на практическое использование и не так ориентированы на научную точность. Некоторые модели подойдут для обеих категорий, и в этой книге мы отнесли их туда, где, по нашему мнению, они будут наиболее полезны.

Применение моделей на практике

Бизнес-модели находятся под влиянием не только популярных тенденций в науке, но и преобладающего (в культуре) подхода или установок их авторов и пользователей. Наука о бизнесе в основном развивалась в научной среде, где стремятся найти единственный ответ, который можно было бы широко применять и получать одинаковые результаты. Однако большинство по-настоящему важных вещей имеет парадоксальный характер. Проблемы, возникающие из парадоксов, сложны, и кажется, что они появляются непрерывно. Если мы когда-нибудь разрешим это противоречие, то нам сразу станет лучше – годы труда принесут рыбку из пруда. Это не значит, что теории и модели менеджмента неприменимы и бесполезны, если их результаты не всегда можно воспроизвести повторно. Скорее, при изучении моделей менеджмента и способов их применения надо использовать другой подход.

Поскольку природа организаций как комплексных адаптивных систем трудноуловима, разные теории менеджмента и концептуальные модели указывают в различных, порой противоречивых направлениях. Если вы выбираете направление и поддерживающую его модель, то неизбежно возникают дилеммы и парадоксы, в которых обнаруживаются ценности, на первый взгляд противоположные друг другу, и кажется, что их трудно, если вообще возможно, сочетать. Чтобы ответить на вопрос, какие модели стоит выбрать и как их стоит применять, можно использовать парадигму структурирования и разрешения этих проблем с помощью дилемм. Таким образом мы сможем не просто сравнивать модели с учетом отказа от них или, наоборот, принятия, но и будем комбинировать разные и порой противоречивые точки зрения, изложенные в разных моделях, чтобы получить лучшее от каждой. Способность видеть дилеммы – это форма критического мышления, которая позволяет сопоставлять реальное с идеальным. Она предполагает, что все не так хорошо, как могло бы быть, и что необходимы улучшения и даже радикальные изменения.

Дилемма

Слово «дилемма» имеет греческое происхождение и буквально переводится как «два положения». Мы определяем дилемму так: «два положения в очевидном конфликте друг с другом». То есть дилемма описывает ситуацию, в которой необходимо выбирать между двумя хорошими или желанными вариантами. Например, нам одновременно нужны гибкость и постоянство. Таким образом, дилемма описывает напряжение, создавшееся в результате конфликтующих потребностей.