Екатерина Михайлова - Говори и будь услышан. За кулисами успешного выступления

• Название: Говори и будь услышан. За кулисами успешного выступления
• Автор: Екатерина Михайлова
• Жанр: Саморазвитие, личностный рост
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-17-116215-3

Эта книга – необычный сборник рецептов для выступающего и для тех, кто выступающих обучает. Читатель из предложенного автором, тренером презентационных навыков с более чем двадцатилетним стажем, сможет выбрать то, что подходит именно ему. А выбирать есть из чего. Первым блюдом значатся маленькие секреты для ораторов – о взаимодействии с аудиторией, о структуре выступления, о способах справляться с волнением. На второе – информация для заказчика тренингов о том, как правильно выбрать специалиста по презентационным навыкам, и о том, что такое тренинг публичных выступлений в принципе. В качестве десерта – техники, упражнения для бизнес-тренеров, как опытных, так и только планирующих заниматься этой тематикой.

---

Поэтому, беседуя с представителем заказчика, пусть даже и по телефону, не упускаю возможности спросить: а что мы будем считать результатом, как поймем, что он достигнут? А какие у нас будут приоритеты и что мы будем считать желательным, но сугубо побочным эффектом? И есть ли что-то, чего было бы лучше не делать, не трогать или не упоминать? Да и все прочие обычные тренерские вопросы тоже порой приходится задавать, потому что в одной компании на тренинг как на праздник, и за места на нем бьются, а в другой – как на штрафную лекцию в ГИБДД. Один из простых, но важных вопросов – а зачем это все самим участникам тренинга, чем эти самые «навыки» сделают их жизнь еще прекрасней. Другой – или другие – тоже без затей: почему именно это, почему сейчас и почему в моей версии. Впрочем, часто достаточно просто предложить рассказать все, что «чрезвычайный и полномочный» сочтет нужным. Для начала. Свои вопросы – чуть позже. Все, что слушаешь, слушаешь не как достоверную информацию, а просто… слушаешь. Есть множество важных вещей, которые могут и не сказать, как ни допытывайся, и притом не потому, что что-то особо скрывают. Тренинг публичных выступлений – не настолько опасный инструмент, в отличие, допустим, от какого-нибудь «командообразования», чтобы кого-то сильно встревожить. Какие-то важные для тренинга детали уклада и образа жизни компании могут просто не осознаваться, поскольку привычны и воспринимаются как общепринятые. К ним легче всего подобраться через какую-нибудь незатейливую конкретику.

Вот, к примеру, можно спросить под конец разговора – легко так, почти напоследок: «На сколько у вас обычно опаздывают на тренинги?» Отвечают все по-разному, и в этих различиях в ответах на копеечный вопрос для меня немало смысла, не говоря уже об особом очаровании расслабленного финала беседы, когда все уже как бы выдохнули и как бы сделали свои выводы. «Ну что вы, у нас они не опаздывают. Сотрудник отдела персонала все фиксирует, это же рабочее время!» – или «Э-э… честно говоря, как доедут. Мы же так расположены, что всякое бывает. Но на тренинг, скорее всего, доедут хорошо. Они же сами очень просили эту тематику!» – или «У вас с этим проблем не будет. Во-первых – женщины, во-вторых – четверг» – ну и так далее. За каждым ответом смутно просматривается атмосфера, «правила жизни», местный колорит. Что ни город, то норов.

И вот еще что важно помнить всякому внешнему тренеру, даже подвизающемуся на относительно мирной ниве, возделывая невинные presentation skills. Представитель заказчика – фигура не всегда ключевая, но фигура. Даже когда это надменная от ужаса перед жизнью девчушка, которая сама работает месяц и то ли просто еще не разобралась в обстановке, то ли смертельно боится запороть первое приглашение внешнего тренера, то ли просто вот такая и есть.

Мамзели порой ходят парами – возможно, чтобы после встречи посидеть в «Кофе Бине». Опознаются по особой корпоративной бодрости голоса, неукоснительному соблюдению дресс-кода и особой же неподвижности взгляда. Если после десятиминутного разговора оттаивают, это другой случай. Те, о которых речь, не оттаивают. Как правило, они рассказывают выученную наизусть официальную версию про «потребность в обучении», не могут ответить ни на один человеческий вопрос и ходят на встречи с ноутбуком. Своего мнения ни по одному вопросу нет, опасаются всего чрезвычайно. Демонстрируют, что к встрече готовились, принося электронную версию результатов опроса будущих участников тренинга: «Как часто вам приходится выступать? Какими своими навыками вы удовлетворены полностью, какими частично, а с какими хотели бы поработать?» Так они тебе и сказали, деточка. По горло занятые люди, пережившие не одну смену руководства компании, умеют отвечать на такое быстро и никак. Зато и начальница, и тренер узнают, что «проделана работа».

Собственно, единственное, что нужно дать понять на встрече, – никакого беспредела и криминала на тренинге не предполагается, все будет в пределах пристойности – с раздаточными материалами, бейджами и без всяких ковриков. «Коврики» – это требование какого-то другого потенциального тренера, шокировавшее одну девоньку до такой степени, что та не смогла сдержать то ли возмущения, то ли острого любопытства и пыталась выяснить, не грозят ли коврики и с моей стороны тоже. Уж не знаю, какие несовместимые с миссией компании действия на ковриках ей примерещились. Думаю, встречаясь от большой старательности со всеми подряд, они набрели на серьезного педагога-речевика – из тех, что и впрямь ставят дыхание и голос и порой что-нибудь действительно отрабатывают лежа. То есть я хочу сказать, что обучающиеся лежат, а класть их на голый пол как-то негуманно.

На самом деле любой тренер, занимающийся речевыми навыками, гораздо увереннее себя чувствует, если знаком с несколькими такими мастерами – на случай, если вдруг возникнет индивидуальный запрос на техническую работу с речевыми особенностями, – это другая работа, и вот как раз ее педагоги театральных училищ порой делают просто замечательно, им и карты в руки.

Но вернемся к представителям заказчика. Мороженые мамзели решений не принимают, поэтому с ними пообщаемся коротко и нежно. Если мы не попали в черный список, кто-нибудь напишет или позвонит.

Случаются, однако, и совсем другие встречи. С руководителем, допустим, учебного отдела – мать-командирша, филологическое или философическое университетское образование, сотрудников хорошо знает и очень, очень любит развивать. В организации со дня основания, своего не упустит и угрозы ни для кого не представляет – «простроенные отношения», так что уйдет, разве только учебный отдел разгонят совсем. Но пока учебные планы, тьфу-тьфу не сглазить, утверждают – она болеет за дело и вникает в подробности. К своим сотрудницам помоложе обращается ласково: «Девчонки! Когда у нас последний раз была „Личная эффективность“?» Тренеров, конечно, «отсматривает» сама. О том, кого, чему и как учить, имеет не просто представление, но идеи, которые при случае доводит до сведения руководства, и порой к ней прислушиваются. Потенциальному тренеру идеи обязательно будут изложены, и к ним придется отнестись со всей серьезностью.

Поскольку возможности нашей аббатисы ограничены и в полную силу ей не развернуться, она обычно хочет от тренинга всего, чего только можно захотеть. Разговор о программе в связи с этим может затянуться не на одну чашку травяного чая, и жалеть об этом не стоит: что-то из разговора непременно пригодится, хотя по ходу все время приходится держать ухо востро: чуть расслабишься – непременно получишь дополнительную задачу или личную просьбу «в нагрузку». Как минимум у вас на тренинге будет ее «девчонка» – с целью дальнейшего распространения передового опыта и новейших технологий, вестимо. И уж будьте уверены: выбор той, которая к вам пойдет, включал всю «Педагогическую поэму»: аббатиса-командирша использует любую ситуацию по максимуму. О сотрудниках рассказывает с материнской гордостью: «Они у нас замечательные, у них такой ресурс, если они поймут, что им это надо, они пойдут за вами». В общем, тренеру предлагается роль гаммельнского крысолова, вот ужас-то: идешь себе, а за тобой…

Но и в том, и в другом, и во всех остальных случаях важно понять, что стоит за всеми этими словами, будь они безупречно формальны или горячи, какую роль в истории будущего тренинга играет человек, сидящий перед тобой: он всего лишь посланец, или есть какой-то собственный интерес, ведется своя игра – и какая. Заодно получаешь маленький образчик того, как вообще говорят в компании, а это уже полноценные разведданные. Только оценкам умений и навыков возможных участников тренинга верить на слово не стоит. Они могут отражать не только личные вкусы и предпочтения, но и какую-то специфику жизни организации, не имеющую отношения к реальным целям работы.

Вот, к примеру, заказывают двухдневный тренинг для аналитического отдела компании. Злосчастные аналитики обязаны регулярно выступать, вооружая своими выкладками тех, кто непосредственно работает с клиентами компании, – для простоты назовем их «продажниками», хотя это не совсем точно. Они на свой лад тоже эксперты, но источником их понимания рынка являются не социологические опросы или анализ статистики, а само общение с клиентами. Разъясняют, информируют и продают они вполне успешно, аналитическим отчетам не очень доверяют, но присутствовать на них обязаны. Иногда удается откосить, а иногда нет. Ничего удивительного, что их оценка качества сообщений аналитического отдела – «скучно, сухо, недостаточно информативно, не умеют выступать». Учебный отдел вроде бы должен учитывать пожелания и «обратную связь» от аудитории, раз уж речь идет о «внутренних» презентациях, – и один в один воспроизводит: «скучно, сухо, недостаточно информативно, не умеют выступать…» Поверишь на слово, подготовишь программу тренинга, придешь в компанию – и нате вам: аналитики, оказывается, выступают блестяще, работать с ними одно удовольствие, и вообще – еще подумать надо, кто тут скучный. Но их способ думать и обращаться с фактами настолько чужероден корпоративной культуре, а ходить на эти доклады всем остальным настолько не хочется, что родилась местная легенда об острой необходимости обучения именно аналитического отдела. Более того – в компании время от времени возникают слухи о его расформировании, сменяющиеся разными мерами по его, напротив, усилению. Крепко, видать, сидит руководство аналитического отдела и отбиться умеет, что бы ни происходило с компанией в целом.