Harvard Business Review (HBR) - Менеджмент. Главные идеи

• Название: Менеджмент. Главные идеи
• Автор: Harvard Business Review (HBR)
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9614-3444-6

В этом издании подобраны лучшие публикации 2019 года, посвященные таким актуальным проблемам, как особенности мультикомандного подхода, преимущества и сложности использования ИИ и дополненной реальности в бизнесе, гражданский активизм современных руководителей, влияние корпоративной культуры на организации, а также урегулирования непростых ситуаций, связанных с домогательствами и дискриминацией на рабочем месте. Практические советы и проверенные методики от выдающихся генеральных директоров, консультантов и профессоров ведущих бизнес-школ и университетов помогут руководителям компаний из самых разных областей бизнеса.

---

Когда вы планируете межгрупповые встречи, привлекайте на них только тех, чье участие действительно необходимо, – так вы минимизируете конфликты между командами. Большую часть времени вам не нужны все. Встречайтесь в подгруппах, когда это возможно. Не забывайте использовать технологии: не нужно назначать корректирующие встречи, рассылайте участникам краткие мейлы или обновляйте информацию на онлайн-панели проекта, чтобы члены группы могли отслеживать прогресс по мере необходимости. Конечно, технологии не заменяют взаимодействия лицом к лицу, но они могут помочь в случае, когда организовать собрание затруднительно. Будьте креативны: молодые сотрудники с большей вероятностью посмотрят 30-секундное видео про обновления, чем станут вчитываться в двухстраничное послание. Короткие спонтанные видеоконференции в Skype или FaceTime будут держать вас в курсе того, какие сроки довлеют над членами вашей группы в других проектах; это визуальное взаимодействие также поможет вам отследить их уровень стресса и мотивации.

Создайте обучающую среду. Обучение делает работу более содержательной, и предполагается, что именно оно является основным преимуществом мультикомандности, но на деле этому часто мешает нехватка времени. Кроме того, имеются и другие препятствия: даже если вы поработали над созданием доверительных отношений и личных связей в команде, многопроектникам будет сложнее даваться обратная связь, чем постоянным членам команды. Люди, чье время распределено между несколькими рабочими группами, не склонны регулярно наблюдать за действиями своих коллег или своевременно вносить критические замечания. Участникам, которые видят только фрагмент проекта, может не хватать контекста, чтобы понять, какой тип обратной связи от них требуется. Они стремятся сосредоточиться на краткосрочных задачах и общаться друг с другом только в случае необходимости.

Рассмотрим это на примере Кэрри, которая была назначена руководителем отдела развития крупной столичной больницы, а члены ее новой команды в количестве 20 человек делили свое рабочее время между десятками проектов еженедельно. Через шесть месяцев Кэрри осознала проблему: «Мы все будто жили в пустыне обратной связи. У меня не было буквально ни одного комментария за полгода в теме о том, как мне улучшить свою работу, несмотря на несколько проваленных за это время проектов». Чтобы изменить общую атмосферу в команде, она начала творчески моделировать систему запросов и ответов. «Делая это изо дня в день, я стала создавать среду, в которой люди делились бы своими проблемами, чтобы получить помощь коллег, как только возникала такая необходимость, – рассказала Кэрри. – Со временем стало возможным вводить уже более формальные процессы контроля над проектами, и это позволило учиться на ошибках друг друга, не опасаясь наказаний или обвинений».

Вы также можете назначать членов команд из других проектов или офисов в качестве руководителей подгрупп проекта для повышения выгод от большего числа контактов; такое назначение повышает вероятность взаимного обучения в коллективе. С этой же целью вы можете объединять высококвалифицированных членов команды с менее опытными, при этом не забудьте напомнить, что выигрывают от обмена опытом и те и другие.

Стимулируйте любопытство, задавая вопросы типа «Что, если?..», в тех случаях, когда разные мнения могут дать новое понимание. Если вам задан вопрос, на который другой член команды может ответить более полно, учтите это и направьте к нему задавшего вопрос, предложив эксперту провести небольшое обучение.

Повышайте мотивацию. В традиционных устойчивых командах сильное чувство сплоченности и групповой идентичности мотивирует участников. Но лидерам в условиях мультикомандности нужно больше использовать возможности обмена. Когда участники задействованы в проекте лишь небольшое количество времени, их заинтересованность в нем может естественным образом угаснуть. Их внутренний бухгалтер заставляет спросить себя: «Если я получаю за участие в этом проекте только 10 % своей зарплаты, то сколько же времени и усилий должен вложить в него?» Поэтому выясните, что может представлять ценность для таких участников вашего проекта, и сформулируйте рабочий процесс с учетом этих наград. Например, если речь идет о поколении Y, для которого характерно формировать передаваемые навыки, вы можете устраивать периодические встречи, чтобы члены команды могли делиться информацией и узнавать что-то новое, или провести обучающий семинар по завершении проекта.

Помните также, что чувство справедливости – движущая сила многих форм поведения. Если одни люди работают на износ, а другие в это время расслабляются, то первые быстро становятся демотивированными. Когда каждый работает по многим направлениям, коллегам бывает трудно понять и оценить реальную нагрузку своих товарищей. Будучи лидером, публично признавайте вклад в общее дело разных членов команды, чтобы он становился видимым для всех, порождая картину коллективных усилий.

Подобно Кристине, разочарованному лидеру команды разработчиков Analytix, вы, возможно, тоже чувствуете напряжение от необходимости делиться людьми с другими командами. Пока вы не достигли точки кипения, сделайте эти шаги, чтобы прояснить ситуацию и начать управлять групповыми взаимосвязями.

Приоритеты для руководителей организаций

Если вы возглавляете организацию, в которой распространена мультикомандность, вам необходимо внимательно следить за тем, как и в каком количестве распределяется персонал между командами. Мы обнаружили, что можно снизить организационные риски и стимулировать инновации, выполнив следующие действия.

Составляйте карты и анализируйте взаимозависимость человеческого капитала. Схемы наложения командных карт для анализа варьируются от концентрированных, когда большинство участников задействовано всего в нескольких командах, до высокодисперсных, когда число команд велико.

Каждая схема имеет свои последствия для риск-менеджмента. Когда внезапная проблема накрывает один из проектов, призыв «Свистать всех наверх!» выдергивает специалистов из других команд, причем с непропорционально большим негативным эффектом для групп, работающих по концентрированной схеме. Если же мультикомандность носит распределенный характер, то сбой коснется большего числа команд, хотя каждая и пострадает в меньшей степени. (См. врезку «Кто принимает удар?»).

Имеются также последствия и для обмена знаниями. Члены команд, перенося с собой передовой опыт из одного проекта в другой, проверяют, что работает, а что нет, в новых заданных условиях. Высококонцентрированная схема способствует скорейшей передаче идей от одной команды к другой; высокодисперсная – облегчает их широкое распространение среди большего числа групп.

Кто принимает удар?

Когда две группы задействуют большой процент одних и тех же участников, сбой в одной из них отражается и на второй, потому что люди бросают все силы, чтобы помочь той команде, которая в этом нуждается.

Когда на множество команд приходится только один или два общих участника, сбой в одной группе оказывает незначительное влияние на другие, но оно заметно во всей организации.

Поддерживайте точную карту связей между командами в вашей организации с помощью периодических уточнений от менеджеров и членов команд. Частота этих уточнений будет зависеть от жизненных циклов ваших команд. Потребуется проводить их чаще, если команда или задания обновляются каждую неделю, и реже в случае годичного проекта с постоянными участниками. Такой обзор поможет вам увидеть, какие команды не чувствуют тенденции в силу, например, своей изолированности, а какие настолько переплетены, что возникают риски, связанные с участниками, которые входят в несколько групп.

Вопрос, который нам задают чаще всего в связи с составлением карт взаимозависимостей, звучит так: «Какое значение будет оптимальным?» К сожалению, волшебного ответа не существует – ни в том, что касается пересечений между группами, ни в отношении числа проектов на одного человека. И то и другое сильно зависит от контекста. Когда команды схожи по своим задачам и культуре, переход между ними является относительно простым, поэтому вы можете допустить большее число пересечений и участники могут быть задействованы в большем количестве проектов. Однако переходы из группы в группу с разными задачами и культурами должны быть сведены к минимуму, хотя это и наиболее существенные и ценные перемещения. Интересно, что возможно и обратное утверждение, когда объем работы в разных командах различается – задействованные сотрудники не пользуются высоким спросом во всех командах одновременно и не подвержены выгоранию, как, скажем, налоговые консультанты в апреле.