Брук Мэнвилл - HBR. Настольная книга лидера

• Название: HBR. Настольная книга лидера
• Автор: Брук Мэнвилл
• Жанр: Зарубежная деловая литература
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9614-3772-0

Это не очередной модный фреймворк или список вроде «10 лучших вещей, которые вам нужны, чтобы стать лидером». Только практики лидерства, проверенные временем. Как создавать видение и вдохновлять других следовать ему. Как делать сложные стратегические выборы. Как создавать инновации. Как получать результаты. Сегодня эти фундаментальные навыки становятся еще более важными, поскольку организации и команды становятся все более взаимосвязанными, виртуальными, гибкими и быстро развивающимися. В этом всеобъемлющем руководстве специалисты по стратегиям и изменениям, Рон Ашкенас и Брук Мэнвилл, делятся концепциями лидерства Harvard Business Review, прошедшими проверку на практике. Интервью с руководителями высшего звена и их личный опыт в этой области, поможет молодым лидерам выделиться и получить большое влияние.

---

В этой книге мы пользуемся терминами «менеджеры» и «лидеры» и, как и Залезник, считаем, что они означают разные вещи. На наш взгляд, лидеров отличает от всех прочих именно влияние из нашего определения: влияние лидеров за некий промежуток времени превосходит влияние менеджеров.

Но мы вовсе не хотим сказать, что лидерам не нужны управленческие навыки или что они не выполняют функцию менеджеров. В начале своей карьеры лидер должен овладеть базовыми навыками управления и совершенствовать их путем многократного применения на практике. Со временем, однако, к этим навыкам добавляются уникальные лидерские способности и способы мышления. Люди, которые не могут совершить этот качественный скачок, остаются менеджерами и продолжают вносить свой вклад на этой позиции. Но те, кто оказывается способен дополнить свой менеджерский репертуар лидерскими способностями, многократно увеличивают свою ценность.

Можете представить по аналогии, как великие дирижеры должны сохранять связь с инструментами солистов своего оркестра (и часто умеют играть на них). Однако, помимо этого, они должны научиться выходить за рамки понимания отдельного инструмента и обеспечивать слаженное звучание всего оркестра.

Хотя лидерство можно определить иначе, чем менеджмент, оно все же происходит от него и при правильных действиях создает скачок во влиянии (рис. I.1). Лидеры обретают свое отличие – свое значительное влияние – посредством глубокого осмысления, постоянного обучения и реальной практики менеджмента, затем добавляя к этому набору действия, характерные исключительно для настоящих лидеров.

Как развить в себе лидерские качества: шесть методов

Если вы твердо решили стать настоящим лидером, как вы будете овладевать навыками и знаниями, которые для этого требуются? Лучше всего – в живой практике, делая что-то и обучаясь непосредственно в процессе работы. Каждый может и должен работать над развитием этих способностей начиная с первых лет своей карьеры. Мы сами наблюдали это в своей работе: все концептуальные схемы, программы тренингов, персональные оценки, практические упражнения и истории побед и поражений по-настоящему доходят до человека только тогда, когда ему приходится применять их в реальном времени, с реальными людьми и реальными последствиями. Конечно, тренинги, инструкции и литература могут быть полезны, но ничто не сможет сравниться с овладением реальной практикой и обучением на реальном опыте.

В нашем подходе «возвращение к основам» мы идентифицировали шесть обязательных и вневременных областей практики для начинающих лидеров, каждая из которых стала темой отдельной главы в этой книге. Это не энциклопедия лидерства (см. врезку «Гибкие навыки»), а скорее описание специфических обязательных областей, которые отличают людей, способных оказывать наибольшее влияние.

● Построение общего видения (глава 1). Успешные лидеры с помощью видения объединяют и мотивируют организации, запускают инновации и амбициозные проекты. Видение дает общие цели и картину будущего успеха и является критически важным первым шагом в достижении заметного влияния с помощью других людей.

● Разработка стратегии (глава 2). Следующий шаг к значительному влиянию после видения – разработка скоординированной последовательности действий, направленных на успех организации: создание исключительных ценностей, удовлетворение потребностей клиентов, победа в конкурентной борьбе. Лидеры осуществляют это, заставляя свое предприятие ответить на важнейшие вопросы о том, где и как нужно бороться с конкурентами, а затем действовать в соответствии с полученными ответами.

Гибкие навыки

Посмотрев на наш перечень лидерских практик, вы можете задуматься о том, почему мы не включили в него методики создания культуры победителей или раздел о межличностных аспектах лидерства. Разве это не важно? Конечно, важно: эти «гибкие» элементы лидерства крайне важны для создания положительного организационного влияния. Почти все лидеры, с которыми мы беседовали или работали, подчеркивали это мнение, равно как и авторы статей в HBR.

Однако построение культуры и прочных отношений с людьми не возникает само по себе; оно вплетено во все шесть наших практик. То, как вы действуете, осваивая эти практики, – ваше поведение и ценности, которые вы моделируете и поощряете, – оказывает огромное влияние на культуру, которую вы создаете в вашей команде, подразделении или компании. Но это поведение – составная часть процессов построения видения, разработки стратегии, привлечения выдающихся людей, получения результатов, новаторства ради будущего и вашего личностного роста. Вы как лидер все время создаете культуру. В каждой главе мы будем останавливаться на способах осуществления этого.

В то же время культура не возникает сама по себе как результат ваших поступков. Вы как лидер должны осознавать, какую культуру вы хотите видеть в вашей организации, и намеренно изменять ее при необходимости. Вы можете использовать определенные рычаги, чтобы подталкивать ее формирование в нужном направлении. Мы обсудим это в главе 3, посвященной привлечению выдающихся людей, потому что многие из этих рычагов связаны с людьми: кого вы нанимаете, поощряете, выделяете и продвигаете; как вы оцениваете эффективность деятельности и как вы работаете над развитием людей, чтобы они приняли ценности и модели поведения, имеющие большое значение для общей победы. Кроме того, в главе 5 – об инновациях – также есть раздел о построении подлинно инновационной культуры.

● Привлечение выдающихся людей (глава 3). Для хорошего лидера самое важное – это люди. Он нанимает, вовлекает, развивает и обеспечивает совместную работу членов организации, предлагая им взаимовыгодное сотрудничество: «Если вы сделаете все возможное, чтобы помочь нам процветать как коллективу, мы сделаем все возможное, чтобы помочь вам процветать как личности».

● Сосредоточение на результатах (глава 4). Принятые на работу и вовлеченные в общую деятельность организации люди обеспечивают результаты, порождающие влияние. Умный лидер организует процессы, позволяющие людям работать совместно таким образом, чтобы их главной целью было достижение устойчиво высокой эффективности.

● Новаторство ради будущего (глава 5). Победоносные стратегии и высокие результаты не имеют бессрочной гарантии. Лидер должен учитывать как настоящую, так и будущую ситуацию и добиваться устойчивости и творческого подхода от своей организации, чтобы всегда оставаться на гребне волны на рынке, в отрасли и бизнес-моделях, опережая конкурентов.

● Управление собой (глава 6). Хотя для достижения нужного влияния необходимы коллективные усилия организации, нельзя забывать о том, что лидер также является ее частью. Критически важная роль, которую он играет, требует от него вложений в собственный рост – развитие понимания себя, постоянное обновление и достаточная устойчивость для того, чтобы поддерживать собственную эффективность на должном уровне.

Первые пять глав книги составляют логическую последовательность: лидеры начинают с видения, затем преобразуют его в деятельность, разрабатывая стратегии, управляя людьми и процессами, внедряя долгосрочные инновации и т. д.

Но в реальности эти практики вовсе не всегда осуществляются последовательно: они не зависимы друг от друга, часто перекрываются и подвержены итерации. Так, например, видение, стратегия и инновации очень тесно связаны, и вам необходимо управлять людьми и результатами на всех этапах работы. Более того, шестая практика (стать лидером для самого себя) является основой всей остальной деятельности. Ее описание могло бы составить первую главу в этой книге, но мы решили поместить ее в конец, чтобы еще раз подчеркнуть, насколько лидерам необходимо постоянно совершенствоваться во всех областях. Кроме того, мы хотели опровергнуть широко распространенное мнение о том, что лидерство связано только с развитием собственных навыков. На наш взгляд, лидеры должны строить организации и достигать устойчивых результатов, в то же самое время постоянно работая над собой.

Каждый лидер осваивает эти практики по-своему и подгоняет их под свойства собственной личности, свои склонности, увлечения и ситуации. Но общая суть, отраженная в соответствующих главах, остается неизменной.

Практика практик

Чтобы оказать влияние с помощью организации, вы должны постоянно повторять свои попытки, размышлять над их результатами и на основе этого совершенствоваться. Поэтому мы и называем эти сферы развития практиками. Успешные лидеры постоянно делают это, работая над их улучшением.

Этот путь для каждого свой. Вы можете, к примеру, вступить на него в начале карьеры, начав работать в качестве менеджера с более опытным лидером и присоединившись к нему в освоении каких-то из практик. Со временем вам, скорее всего, представится возможность самому стать ответственным за те или иные описанные нами практики (построение видения, стратегии и т. д.). Впервые занявшись этим, вы необязательно сразу достигнете успеха (это в порядке вещей). Но, размышляя на каждом этапе о ваших победах и поражениях, вы сможете добиться позитивных перемен и будете продолжать искать возможности для обучения.