Джослин Дэвис - Искусство мягкого влияния. 12 принципов управления без принуждения

• Название: Искусство мягкого влияния. 12 принципов управления без принуждения
• Автор: Джослин Дэвис
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2021
• ISBN: 9785961441475

Многие современные руководители считают, что авторитет, основанный на власти, – главный инструмент для достижения целей. Когда сотрудники не выполняют задачи, отстают от графика или проваливают проект, такие лидеры стремятся усилить контроль, быть жестче и требовательнее. Однако злоупотребление силой может привести к отчуждению сотрудников, снижению их мотивации и в итоге к ухудшению результатов. Джослин Дэвис, консультант в сфере корпоративного обучения с 25-летним стажем, разработала и успешно применяет концепцию «мягкого влияния». Она основана на принципах духовных учений и философских школ, дошедших до нас в текстах и высказываниях Будды, Конфуция, Руми, Ганди и других восточных мудрецов. Дэвис подкрепляет эти принципы данными современных исследований, посвященных теме лидерства, мнением экспертов в области влияния и собственным опытом. Какую бы позицию вы ни занимали в корпоративном мире, эта книга поможет вам развивать гибкость и объединять людей, чтобы достигать бизнес-целей без принуждения.

---

Конечно, это объяснение до предела упрощено, как и популярный миф о мудром Востоке, где каждый азиат – мастер дзен, бесстрастно парящий над мирскими страстями. На самом деле многие восточные лидеры – как реальные, так и выдуманные – в амбициозности и жестокости ничуть не уступают своим западным коллегам. Более того, буддист или даос – не обязательно приятная личность. Тем не менее, как утверждают антропологи, по сравнению с западным восточный взгляд на мир в целом менее механистичен и менее зациклен на деталях[14]. Примером этому могут послужить 12 восточных философов, о которых мы будем говорить далее (см. пролог). По их мнению, задача лидера – направлять естественное течение жизни, а пытаться отдавать людям приказы столь же бесполезно, как заставлять поток течь в гору.

Мне очень нравится то, как древний санскритский гимн описывает жизнь как поток. Ригведа – один из древнейших индуистских священных текстов и первое объемное произведение, написанное на каком-либо индоевропейском языке. Вот как звучит в Ригведе «Гимн о сотворении мира»:

Не было тогда не-сущего, и не было сущего.
Не было ни пространства воздуха, ни неба над ним.
Что двигалось чередой своей? Где? Под чьей защитой?
Что за вода тогда была – глубокая бездна?
Не было тогда ни смерти, ни бессмертия,
Не было признака дня или ночи.
Нечто одно дышало, воздуха не колебля по своему закону,
И не было ничего другого, кроме него.
Мрак вначале был сокрыт мраком.
Все это было неразличимой пучиною:
Возникающее, прикровенное пустотой, –
Оно одно порождено было силою жара…
…Были плодотворители. Были силы растяжения.
Порыв внизу. Удовлетворение наверху.
Кто воистину ведает? Кто возгласит это?
Откуда родилось, откуда это творение?
Потом появились боги…[15]

Амбициозным руководителям корпораций стоило бы задуматься над последней процитированной строкой: «Потом появились боги». Поначалу, говорит поэт, существовала лишь вода. Никто не знает, что сдвинулось в ней, но что-то сдвинулось – порыв внизу, удовлетворение наверху, и, заметьте, ни один бог не принимал в этом участия. В более поздних ведических текстах мы встречаем многих богов. Они творят и разрушают, борются, пишут законы и требуют почитать себя – как это обычно делают руководители. Но вначале (и, возможно, до сего дня) мир не нуждался в подобных авторитетах. Он состоял лишь из воды, которая дышала свободно, как ей вздумается.

Влияние сегодня

Предположим, я хочу научиться умению влиять и использовать этот навык в работе и личной жизни – здесь и сейчас. Насколько мне необходима «духовность», чтобы достигнуть этой цели? Нужно ли мне запереться в тибетском ашраме и провести десять лет в медитациях, или же есть более легкий способ?

Осознанная медитация неслучайно становится все более популярной в бизнес-среде. Исследования показывают: когда мы учимся действовать осознанно – то есть полностью осознавать каждый проживаемый момент и не позволять эмоциям брать над нами верх, – мы становимся более эффективными лидерами, повышая свои способности к концентрации и принятию решений[16]. Но осознанность годится не только для восточных духовных практик – многие руководители крупных западных компаний, таких как Microsoft, Salesforce и McKinsey, практикуют ее и уверяют, что это работает. Часть моей книги, особенно главы 9 и 10, основана именно на концепции осознанности.

Однако тренированный разум – еще не все, что требуется для обретения влияния. Хорошей аналогией тут станет физическая форма баскетболиста мирового уровня. Конечно, он должен быть сильным и быстрым, однако ему также необходимы умение обращаться с мячом и распознавать удачные моменты, знание правил и стратегии игры, взаимопонимание с товарищами по команде, не говоря уже о способности использовать свои знания и навыки в ходе игры. Точно так же человеку, который стремится добиться влияния, необходимо умение концентрироваться, однако ему придется еще многому научиться – как в теории, так и на практике. Многим интровертам (таким, как я) потребуется дополнительная поддержка: мы от природы предпочитаем рефлексию деятельности, так что нам придется освоить набор правил, которые помогут перенести осознанность из плоскости упражнений в практическую сферу. «Искусство мягкого влияния» и есть сборник этих правил.

Составляя эту книгу, я черпала знания из двух источников. Первый – упомянутые выше 12 восточных мудрецов. Второй – более современный и не столь непререкаемый (трудно меряться авторитетом с Конфуцием!), но несколько более практичный. Это результаты исследования, посвященного теме лидерства, которое было организовано The Forum Corporation. Компания, основанная в 1971 г., специализируется на проведении тренингов в сфере лидерства и продаж[17]. (Я работала в The Forum Corporation 23 года, последние пять лет занимая должность исполнительного вице-президента по научно-исследовательской деятельности. После этого компания пережила слияние с партнерской фирмой и теперь известна под названием AchievForum. С 2015 по 2018 г. я работала с ней на контрактной основе.)

Наша компания одной из первых стала проводить тренинги влияния. В конце 1970-х гг. крупные фирмы массово отправляли менеджеров низшего и среднего звена на семинары по развитию навыков, необходимых для осуществления руководства, таких как распределение задач, оценка качества работы и пр. Менеджеров, из которых могли выйти руководители высокого уровня, отправляли в бизнес-школы изучать стратегию и финансы. Типичная корпоративная структура была основана на строгой иерархии, рабочие потоки двигались по служебным цепочкам снизу вверх и сверху вниз, и очень редко – по горизонтали. В таких условиях менеджерам требовалось научиться лишь тому, как принуждать к работе подчиненных, используя свое вышестоящее положение.

Именно в этот момент сенсацией на рынке стали японские автомобили. Качеством они превосходили западные аналоги. Их создатели руководствовались философией кайдзен – «постоянного улучшения». Идеи кайдзен полностью ломали вертикальную структуру компании. Вместо того чтобы ждать от вышестоящих начальников одобрения каждого своего шага, японские сотрудники принимали решения совместно, работая в кросс-функциональных группах. Западные производители начали знакомиться с новой идеологией, и многие (хотя отнюдь не все) захотели использовать ее на практике. В те годы крупные корпорации создавали международные сети. Для этого требовалась новая структура – «матричный менеджмент», в рамках которого директор по маркетингу, к примеру, французского подразделения должен был подчиняться одновременно региональному директору в Париже и вице-президенту по маркетингу в Нью-Йорке. Перемены, подстегивавшиеся культурой поколения беби-бума, основанной на стремлении к свободе и скептическом отношении к власти, породили новую головную боль для менеджеров. Те не могли понять, как можно работать с людьми, которые не находятся в их непосредственном подчинении.

Клиенты The Forum Corporation все чаще просили организовать для них тренинги, посвященные этой проблеме. После нескольких лет экспериментов компания начала исследование, в ходе которого выделила 23 рабочих метода, пригодных для объективного анализа и напрямую связанных с уровнями влияния и общей эффективности работы. На основе результатов исследования в 1982 г. был запущен трехдневный семинар «Как обретать, использовать и поддерживать влияние». Каждый из его участников получил сведения о том, как коллеги в среднем оценивают его деятельность. За три последующих десятилетия The Forum Corporation провела этот семинар в стандартном и индивидуальном форматах для тысяч сотрудников крупных компаний. Второе исследование, проведенное в начале 1990-х гг., помогло обновить предлагаемые методики и программу семинара, подтвердив действенность общей идеологии[18].

По словам Кристи Джейкобс, которая заведовала продвижением программы, семинар, посвященный влиянию, «подробно описывал ранее не идентифицированный тип отношений».

«Мы понимали, что речь идет о ценностях, отличных от тех, которыми руководствуется иерархический мир, – о распределении власти, выстраивании доверия и поддержки, – вспоминает руководитель команды разработчиков Майк Мейджинн. – Ключевым для обретения влияния оказался новый образ мыслей в отношениях с людьми на работе – и где угодно еще. Поставив эти ценности во главу угла, мы произвели революцию в сфере тренингов. Раньше речь шла исключительно о поведении: вот вам 19 пунктов, выполняйте. Теперь все изменилось. Влияние требовало от человека стать частью сообщества, выстроить взаимосвязи, понять, что ты должен отдать, чтобы взамен получить желаемое».

Новые ценности стали краеугольным камнем программы. Она также предлагала различные инструменты и тактики, полезные в повседневной практике. Добавив в этот коктейль восточную философию, мы получили полный комплекс знаний, столь же глубоких, сколь и практичных.