Шейла Хин - Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

• Название: Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы
• Автор: Шейла Хин
• Жанр: Зарубежная психология
• Год: 20221
• ISBN: 978-5-04-114202-5

Никто не любит критику. В большинстве случаев она болезненна, независимо от того, была ли сказана со злым умыслом или нет. Даже нейтральные слова могут оставить неприятный осадок, если мы не умеем правильно реагировать на замечания в свой адрес. Да, мы хотим учиться и расти, но в то же время требуем, чтобы нас принимали такими, какие мы есть. «Спасибо за обратную связь» – первая книга, которая поможет научиться отделять конструктивную критику от субъективных оценок. Благодаря простой структуре и эффективным практикам вы обретете уверенность в себе, перестанете агрессивно реагировать на замечания в свой адрес и сможете извлекать из них пользу. Вы поймете, какой вид обратной связи от вас ждет другой человек, что сделает любое общение гораздо эффективнее и приятнее. Узнаете, как стать лучше с помощью негативной обратной связи, почему люди видят недостатки, которых не видим мы, и какие 4 навыка сделают вас мастером общения. Авторы книги – Дуглас Стоун и Шейла Хин – преподаватели права в Гарвардской юридической школе и соучредители компании Triad Consulting. Среди их клиентов – Белый дом, Citigroup, Honda, Johnson & Johnson, Time Warner, Unilever и многие другие. В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

---

Отец действительно относится к девочкам одинаково. Он дает одинаковые советы одинаковым тоном. Если бы мы наблюдали за ними со стороны, то не заметили бы разницы.

Но разница очевидна. Девочки слышат в словах отца совершенно разное. Для Энни его советы – это мяч, брошенный в центр поля. Для Элси – это удар битой.

В этом заключен один из парадоксов восприятия обратной связи. Иногда мы становимся Энни – испытываем благодарность, возбуждение, прилив энергии. А порой реагируем, как Элси – раздражаемся, защищаемся, обижаемся, страдаем. Наши реакции не всегда зависят от навыков собеседника и даже от того, что именно он говорит. Основа реакции – то, что мы услышали, и какую обратную связь, по нашему мнению, получили.

Три вида обратной связи

Компанию, в которой вы работали, недавно перекупили. Ваша роль изменилась, все команды перетасовали. В это хаотичное, неопределенное время вы постоянно встречались с коллегой из прежней компании. За бокалом вина вы сравнивали свои впечатления от перемен.

Как-то вечером вы говорите другу, что не получаете никакой обратной связи от своего нового начальника, Рика. Друг изумлен:

– Буквально вчера Рик заявил на совещании, что очень рад иметь в команде такого, как ты. Я бы назвал это вполне эффективной обратной связью. А что тебе нужно? Кубок?

Да, Рик ценит вас, и это хорошо. Но вам нужно другое.

– Есть одна проблема. Раньше я был начальником отдела маркетинга в Майами. А теперь я провожу маркетинговые кампании по Тихоокеанскому рубежу. Я даже не знаю, что такое этот Тихоокеанский рубеж.

Кубок – это хорошо, но в действительности вам нужны наставления.

Через несколько недель друг спрашивает, как ваши дела.

– Неплохо, – отвечаете вы. – Я сказал Рику, что мне нужны советы и инструкции. Теперь мы каждую неделю встречаемся, обсуждаем результаты моей работы и возникающие вопросы. Он отлично знает этот регион.

Друг преисполняется зависти:

– Рик тебя ценит. Рик дает тебе советы. Сдается мне, ты преуспел на фронте обратной связи.

Но это не так. Есть еще одно. После слияния вы не уверены в своем положении. Должности и роли поменялись, ведутся разговоры о сокращениях.

– Я не уверен, не хочет ли Рик найти кого-то, кто лучше подходит для этой работы, – признаетесь вы. – А я лишь временное решение. Я стараюсь учиться как можно быстрее, но не понимаю, видит ли он во мне постоянного работника – или довольствуется за неимением лучшего.

Друг предлагает обсудить проблему непосредственно с Риком, и вы это делаете. Рик говорит, что он провел тщательную оценку вашей работы и вполне удовлетворен. А потом он дает понять, что видит в вас своего преемника, когда перейдет на новую работу в головной компании. Вечером вы рассказываете об этом другу, и он вас от души поздравляет. А потом добавляет:

– Если уж мы заговорили об обратной связи, то почему ты никогда не просил обратной связи у меня?

– Потому что ты никогда мне ее не давал, – удивляетесь вы, а потом после неловкой паузы добавляете: – Ну хорошо, что ты хотел сказать?

– Когда ты в последний раз платил по счету? – неожиданно агрессивно говорит друг. – Когда ты в последний раз говорил о ком-то, кроме себя?

Вот черт! Приятель называет это обратной связью, но вы твердо уверены, что он напрашивается на ссору.

Разговоры с Риком и с приятелем показывают, что под «обратной связью» мы понимаем разные виды информации: признание, наставление и оценку. У каждого вида есть своя важная роль, каждая удовлетворяет определенные потребности, и в каждой есть свои проблемы[11].

Признание

Когда начальник говорит, что рад иметь вас в команде, это признание.

Признание – это проявление отношений и связей между людьми.

В буквальном смысле – это «спасибо». Но признание говорит также и о понимании. «Я замечаю тебя». «Я знаю, как много ты работаешь». «Ты важен для меня».

Нам очень важно быть замеченным и понятым. У детей эта потребность проявляется открыто – достаточно побывать на любой игровой площадке. «Мама! Мама! Смотри!» Став взрослыми, мы учимся скрывать свои эмоции, тем не менее, нам очень нужно, что бы кто-то сказал: «Вау, посмотрите-ка на него!» Мы никогда не избавимся от потребности слышать: «Я тебя замечаю. Я тебя ценю. Ты важен для меня».

Признание мотивирует нас. Оно придает сил и энергии, и мы готовы удвоить усилия. Когда кто-то жалуется, что не получает достаточной обратной связи на работе, то скорее всего, он не понимает, замечают и ценят ли его напряженный труд. Человеку не нужны советы. Ему нужно признание.

Наставление

Прося у начальника совета и инструкций, вы просите наставления. Наставление – это попытка помочь другому человеку научиться, измениться, вырасти. Главная задача – способствовать совершенствованию собеседника, идет ли речь о навыке, идее, знаниях, конкретных приемах, внешности или характере. В профессиональной среде «коучингом» иногда называют групповой подход к обучению, когда повестку дня задает обучаемый. Мы это принимаем, но используем термин в более широком смысле слова, подразумевая под ним наставничество и любую обратную связь, которая способствует развитию человека.

Инструктор по горным лыжам, парень из бара, старший официант, который показывает вам ресторан в первый день работы, исполненный сочувствия друг, готовый поддержать в сложный период личной жизни – все они ваши наставники. То же относится к начальникам, клиентам, сверстникам, родственникам, даже к непосредственным подчиненным. И, конечно же, у нас всех есть «случайные» наставники. Болван в «лендровере» за вами считает, что вы должны отложить мобильный телефон и держаться в своей полосе.

Наставления связаны с двумя видами потребностей. Первая – желание улучшить знания или навыки для повышения продуктивности и решения новых проблем. В новой роли вам предстоит многое узнать о рынках, товарах, каналах, культуре – и даже о расположении пресловутого Тихоокеанского рубежа.

В наставлениях второго вида речь идет не о вашей потребности в развитии определенных навыков. Собеседник выявляет проблему в ваших отношениях. Чего-то недостает, что-то идет не так. Такие наставления часто бывают эмоциональными. Ими движет боль, страх, тревожность, смятение, одиночество, предательство или гнев. Собеседник хочет изменить эту ситуацию, а это часто означает, что он хочет, чтобы изменились вы: «Семья у тебя не стоит на первом месте!», «Почему всегда первым должен извиняться я?», «Когда ты в последний раз платил по счету?» «Проблема», которую собеседник хочет исправить с помощью наставлений, связана с его чувствами и ощущением дисбаланса в отношениях.

Оценка

Когда начальник говорит, что вы хорошо работаете и он видит в вас своего преемника, это оценка (в данном случае, позитивная). Оценка показывает ваше положение. Это ранжирование, рейтинг. Ваш школьный дневник, голубая лента за вишневый пирог, принятое предложение руки и сердца – все это оценки. Аттестация – «блестящие результаты», «соответствие ожиданиям», «необходимость улучшений» – это тоже оценка. Ваше прозвище в команде – это оценка.

Оценки – это всегда прямое или косвенное сравнение с другими людьми или определенными стандартами. «Ты – плохой муж» – это краткая форма другой фразы: «Ты плохой муж в сравнении с тем, каким я надеялась видеть своего мужа» или «в сравнении с моим святым отцом», или «в сравнении с тремя моими бывшими мужьями».

Оценки выявляют ожидания, проясняют последствия и информируют для принятия решений. Рейтинг влияет на вашу премию, прохождение аттестации означает соответствие или несоответствие должности. Самое сложное в оценке – это беспокойство о последствиях, реальных или воображаемых. Вы не соответствуете своей должности (реальное последствие) и никогда не будете соответствовать (предсказание или воображаемое последствие).

Иногда оценки содержат суждения, которые выходят за обычные рамки. Вы не только не соответствуете должности, но еще и отличаетесь поразительной наивностью, поскольку полагали, что вам это по плечу. Вы переоценили свой потенциал. Суждение о вашей наивности и переоценке потенциала основывается не на оценке. Это дополнительное мнение, выходящее за ее рамки. Хлыст негативного суждения (собственного или чужого) и порождает основную тревогу, связанную с обратной связью. Удивительно, но к этой категории относится также и поддержка – «Ты можешь это сделать», «Я верю в тебя». Но, конечно, это уже позитивная обратная связь.

Работа на публику

За шесть лет обучения игры на скрипке Люк приобрел приличные технические навыки, но скрипку так и не полюбил. А потом кто-то подарил ему укулеле, и он сразу же влюбился в этот инструмент. Люк быстро приобрел популярность. Когда в его городе проводили отбор участников программы «Америка ищет таланты», Люк успешно прошел прослушивание.