Дэвид Д`Алессандро - Войны брендов

• Название: Войны брендов
• Автор: Дэвид Д`Алессандро
• Издательство: Питер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2002
• ISBN: 5-94723-147-6

Как победить в войне — непримиримой войне брендов? Как сделать торговую марку непобедимой? Как избежать ошибок в процессе брендинга? Ведь эти ошибки допускают даже самые известные фирмы. Что нужно сделать, чтобы ваша фирма достигла успеха? На эти и множество других, связанных с ними, вопросов ответит книга, написанная одним из лучших в мире специалистов по маркегингу Дэвидом Д'Алессандро. Руководствуясь своим богатейшим опытом, автор предлагает несколько правил создания поистине непобедимого бренда.

Издание будет интересно не только специалистам по маркетингу, бизнесменам, студентам и аспирантам, изучающим экономику, но самому широкому кругу читателей.

---

Сильная торговая марка не только определяет приоритеты расходования средств, но и помогает в принятии действительно сложных решений. Если вы обладаете высококачественной маркой, которую вы ни в коем случае не желаете принести в жертву, решение многих болезненных вопросов находится само собой. Например, автоматически решается вопрос об увольнении проблемного сотрудника, пусть даже вы знакомы с ним в течение 20 лет, он был шафером на вашей свадьбе и приносит фирме много денег. Какой бы производительностью труда ни отличались алкоголики, наркоманы, сексуальные агрессоры, расисты и прочие возмутители спокойствия, в компаниях-лидерах рынка срок их «жизни» оказывается намного меньшим, чем в фирмах-середнячках. Великие компании сохраняют свое величие отчасти потому, что не терпят никого и ничего, что угрожает их репутации.

В идеале сильный бренд упрощает принятие решений не только для топ-менеджеров, но и для рядовых работников, так что даже сотрудники службы телефонной помощи понимают, как правильно себя вести в любой сложной ситуации. Само собой, если вы хотите видеть черты торговой марки во всех действиях своих работников, необходимо «продать» ее и им тоже.

Сильная торговая марка воодушевляет

Как-то раз в Риме я отправился осматривать древние развалины. Я смотрел на колонны высотой в три этажа и думал, какой же напряженной и трудной была их установка. Подъем одной такой колонны требовал усилий сотен рабов. Я спросил гида: «Что происходило, если колонна падала и разбивалась?».

Она ответила: «Очень просто. Их всех казнили».

Подозреваю, многие правители современных корпораций предпочли бы жить в эпоху Древнего Рима. Но поскольку рабство запрещено, террор уже не является таким фактором мотивации. Лучший способ добиться максимальной отдачи от работников — внушить им гордость за свою организацию и работу, которую они выполняют. Индивидуальная мотивация, несомненно, важна, однако не меньшее значение имеет и мотивация трудового коллектива в целом. Одним из наиболее эффективных способов такой мотивации является создание сильной торговой марки.

Сильные бренды способствуют возникновению у членов организации чувств сопричастности к общему делу, направления и смысла, даже сегодня, когда большинство людей придерживается принципов свободомыслия, нонконформизма и противопоставляют себя «функционерам» 1950-х гг., которые готовы были душу отдать за свои корпорации. Но какими бы независимыми мы себя ни считали, нам, как человеческим существам, свойственна потребность к сопричастности чему-то большему, чем мы сами. А поскольку значимость других общественных институтов несколько снизилась, рабочее место становится все более важным источником смысла нашей жизни. Работая на великие компании с великими торговыми марками, люди черпают в них вдохновение; а если марка олицетворяет собой не только профессионализм, но и качества более высокого порядка (такие как честность и эмпатия), для соответствия им сотрудники нередко прикладывают все свои силы.

Имея великий бренд, вы можете убедить своих подчиненных, что они способны на недостижимые для работников фирм-конкурентов свершения, что они могут выпускать товары быстрее, способны более точно ориентироваться на покупателя, могут быть прибыльнее. Именно поэтому офицеры армии США наставляют своих солдат: «Вы — американцы, и вы сможете взять эту высоту!». Да, в подобных приказаниях есть некий имперский дух, но поскольку люди разделяют общие цели, они, как правило, выполняют требуемое. Фактически верить в расширение собственных возможностей людям помогает славный логотип на их визитных карточках.

Классическим примером правильного использования торговой марки как во внешней, так и во внутренней среде компании является IВМ в годы своего расцвета, в 1960-1970-х гг. Том Уотсон-младший взял всё лучшее из созданной в корпорации его отцом культуры благочестия и построил новую, соответствующую компьютерной эпохе, Т.Уотсон-младший хорошо относился к своим сотрудникам, стремился вселить в них уверенность в том, что именно они обеспечивают организации превосходство над другими компаниями отрасли. Он мог взять человека с улицы, одеть его в белую рубашку и темный костюм, а затем сделать из него представителя лучшей в истории сбытовой команды. Когда Т.Уотсон-младший возглавлял корпорацию, сотрудники верили, что, являясь частью IBM, они непобедимы, что и стало фундаментом одной из величайших бизнес-организаций XX в. Да, IBM выпускала хорошую продукцию. Ну и что, что техника Sperry Rand и Control Data ей практически ни в чем не уступала, зато сотрудники IBM жили своей великой торговой маркой, дышали ею, служили ей, а работники конкурирующих компаний — нет.

Нечто похожее наблюдается в Microsoft. Это вообще странный случай торговой марки, которая оказывается эффективнее внутри организации, чем снаружи. До того, как судья Томас Пенфилд Джексон вынес решение о монополистических действиях со стороны Microsoft и у компании появились первые проблемы с наймом и удержанием персонала, ее сотрудники были твердо уверены, что их бренду по праву принадлежат передовые позиции в разработке программного обеспечения. Внешний же мир подозревал и подозревает, что лидерство Microsoft, по крайней мере частично, основывается на коленопреклонении конкурентов.

Успех Microsoft во многом объясняется дерзостью, самоуверенностью и инноваторством — отличительными чертами ее внутренней культуры и торговой марки. В июле 2000 г. в журнале «Fortune» была опубликована большая статья под названием «Я помню Microsoft» («I Remember Microsoft»), в которой рассказывалось о судьбах многих, покинувших компанию и основавших новые фирмы молодых менеджеров. Даже в свете судебных тяжб вокруг монополии Microsoft репортерам так и не удалось услышать из уст собеседников недоброжелательных высказываний в адрес их альма-матер. Создавалось впечатление, что все они необычайно благодарны судьбе за возможность работы в Microsoft — компании, для которой нет ничего невозможного. Один из этих бывших сотрудников, основавший впоследствии фирму WildTangent, сказал: «Лучшей подготовки к управлению компанией я и представить себе не могу. После работы в Microsoft должность генерального директора воспринимается как легкая прогулка».

Очень многие компании, по-видимому, надеются достичь аналогичного эффекта исключительно призывами и скандированием слоганов на собраниях. Или предлагая фривольные привилегии, вроде услуг по массажу в офисе. Или выделяя миллионы долларов на разработку и формулирование декларации о миссии организации. Или очаровательно улыбаясь потенциальным покупателям, забывая при этом улыбнуться работникам. Хотите правду? Для достижения корпоративного эквивалента патриотизма необходимо приложить изрядные усилия. Необходимо продвигать торговую марку в среде работников.

Самое главное здесь — продвижение бренда среди тех работников, для кого ее присутствие в резюме наименее выгодно — среди низкооплачиваемых наемных рабочих, которые чаще всего оказываются «лицом компании» для широкой публики.

В 1970-х гг. я работал в банке и обратил внимание, что компания сумела внушить чувство гордости своим высшим руководителям, но почему-то забыла о тех служащих, с кем приходится общаться большинству ее частных клиентов, о кассирах.

Однажды мне довелось присутствовать на занятиях по обучению кассиров банка. Инструктор рассказывал новичкам, что они должны делать в случае попытки ограбления. Помню, он говорил: «Если нападающие говорят, что у них есть оружие, но вы его не видите, денег не отдавайте, Если вы видите, скажем, пистолет, постарайтесь определить, настоящий ли он. Если вам кажется, что это муляж, денег не отдавайте».

Короче, отдавайте деньги только в том случае, если преступник будет похож на знаменитую грабительницу банков Патти Херст, в берете и с автоматом.

Одна очень крупная женщина встала и сказала: «Если я правильно понимаю, вы платите мне $4,25 в час и рассчитываете, что я смогу определить, настоящим мне угрожают пистолетом или нет? Знаете что, если кто-то (эпитеты пропущены) зайдет в банк и скажет, что он вооружен, он получит ВСЕ деньги».

Она секунду подумала и сказала: «Знаете, поищите на эту работу кого-нибудь другого».

Я был на ее стороне. И еще я подумал, что со стороны такого уважаемого банка очень, очень глупо позволять инструкторам демонстрировать столь пренебрежительное отношение компании к жизни своих кассиров. Пресловутой «заботой о маленьком человеке» в этой организации и не пахло.

В качестве прямо противоположного примера можно привести компанию Starbucks, поддерживающую в своих кафе атмосферу здорового равноправия (в них можно запросто встретить крупного директора или знаменитого актера) и предлагающую каждому своему работнику медицинскую страховку, фондовые опционы и фунт кофе в неделю.