Эндрю Гроув - Выживают только параноики

• Название: Выживают только параноики
• Автор: Эндрю Гроув
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2003
• ISBN: 5-94599-088 4

Успех любой компании зависит от способности ее менеджеров правильно действовать в кризисных ситуациях. Автор книги «Выживают только параноики» Эндрю Гроув возглавлял Intel в самые сложные моменты ее истории, когда решался вопрос существования компании. Описанная в книге история преодоления кризиса, вызванного вначале появлением на рынке модулей памяти японских конкурентов, а позднее ошибкой в процессоре Pentium, стала хрестоматийной и используется в бизнес-школах как пример эффективных действий.

Однако эта книга – не только история Intel Эндрю Гроуву, сделавшему уникальную карьеру в индустрии высоких технологий и обладающему глубокими познаниями в этой области, удалось обобщить опыт не только Intel, но и таких компаний, как IBM, Compaq, ATT и других, создав своеобразный учебник по управлению бизнесом в кризисных ситуациях. Он вводит понятие «стратегически переломного момента» – те ситуации, в которой полностью меняется привычная расстановка сил в отрасли. Автор рассказывает, как можно распознать подобные моменты по первым незначительным изменениям в деловом окружении и что следует делать, чтобы вывести свою компанию из кризиса. Его рекомендации – не советы профессора-теоретика, все они предельно практичны и проверены в реальном бизнесе.

Книга «Выживают только параноики» будет интересна самой широкой аудитории, так как проблема выживания в условиях кризиса для России всегда актуальна.

---

Еще летом, когда мы впервые обнаружили ошибку в блоке вычислений с плавающей запятой, мы изменили схему процессора и провели его тщательную проверку, чтобы убедиться в том, что проблем больше не возникнет. К моменту, когда произошли все эти события, исправленная версия уже была запущена в производство. Теперь мы ускорили модернизацию, отменив обычное рождественское закрытие предприятий и сняв с линии и уничтожив весь старый материал.

В конце концов у нас скопился брак на огромную сумму, почти 475 млн. долларов. Эта цифра складывалась из стоимости замененных деталей и материалов, снятых с производства. Она равнялась полугодовому бюджету отдела научных исследований и опытно-конструкторских разработок или стоимости рекламы процессора Pentium в течение пяти лет.

Так мы ступили на совершенно новый путь ведения бизнеса.

Что произошло? Что-то важное, неожиданное и ни на что не похожее.

В течение двадцати шести лет, с первого дня существования компании, мы решали, что хорошо, а что плохо, когда дело касалось нашей собственной продукции. Мы устанавливали собственные стандарты качества и спецификации и поставляли товар, если считали, что он соответствует нашим собственным критериям. В конце концов, именно мы разрабатывали и делали эту продукцию, и вместе с ней появлялось наше негласное право (и обязательство) решать, хорош товар или нет. Никто никогда не сомневался в том, что у нас есть право делать то, что мы делаем, и, по сути, мы всегда оказывались правы. Более двадцати шести лет мы выпускали один классический продукт за другим: DRAM (динамическое ОЗУ), другие виды модулей памяти, микропроцессоры, компьютеры. Мы стали основным производителем комплектующих для цифрового оборудования. А теперь все смотрели на нас с недоумением, как бы говоря: «Когда вы перестанете решать за нас, что для нас хорошо?»

Более того, так как мы обычно продаем микропроцессоры не пользователям, а производителям компьютеров, все возникавшие проблемы мы разрешали с ними – инженеры с инженерами – в конференц-залах, на основании анализа данных. Теперь же 25 тысяч пользователей вдруг начали звонить нам каждый день и говорить одно и то же: «Дайте мне новую деталь». Мы оказались вынуждены общаться с людьми, которые ничего не покупали у нас напрямую, но тем не менее очень на нас сердиты.

Сложнее всего было противостоять мнению о нас внешнего мира. Я все еще воспринимал нашу компанию как молодую, креативную и динамично развивающуюся. У нас был огромный потенциал. Наши сотрудники все еще ставили интересы компании выше своих собственных и, когда возникали проблемы, служащие всех подразделений подолгу задерживались после работы, хотя никто им этого не приказывал. Однако теперь мир смотрел на нас, как на типичного монополиста. И, с точки зрения общественного мнения, этот монополист обманывал потребителей. Это отношение не соответствовало моему представлению о нашей компании.

Что же произошло? И почему именно сейчас? Что случилось на этот раз? Что-то было не так, но в то время, когда все это происходило, сложно было сказать, что именно.

Что с нами произошло

Размышляя об этом спустя примерно год, я пришел к выводу, что на нас действовали две долгосрочные силы, создавшие условия, в которых небольшая ошибка в блоке вычислений с плавающей точкой менее чем за шесть недель смогла вырасти до ущерба в 500 млн. долл.

Первая заключалась в наших попытках изменить восприятие нашей продукции. Несколькими годами ранее мы запустили крупную маркетинговую кампанию – проект Intel Inside. Это была крупнейшая кампания за всю историю отрасли, по сути, ее можно сравнить только с выдающимися рекламными кампаниями потребительских товаров. Ее целью было дать понять пользователю, что микропроцессор внутри его компьютера и есть компьютер.

Как и во многих других рекламных кампаниях, мы воспользовались приемом «повторения истины». Еше до проведения кампании мы заметили, что если спросить у любого пользователя, какой у него компьютер, то он ответит: «У меня 386-й», т.е. вначале скажет, какой микропроцессор внутри компьютера, и только потом назовет производителя, перечислит установленные программы и т.д. Пользователи инстинктивно чувствовали, что отличительные черты и класс компьютера более, чем что-либо другое, определял микропроцессор внутри него. Конечно, для нас это было очень хорошо. Это выделяло нашу компанию, делало ее узнаваемой, потребители получали больше информации о нас и нашей продукции.

Целью нашей кампании было донести эту точку зрения до максимального круга пользователей и потенциальных покупателей компьютеров. Мы разработали специальный логотип и договорились с производителями, покупавшими наши микропроцессоры, об использовании этого логотипа в рекламе их продукции – часто в виде наклейки на готовом компьютере. Сотни производителей в США и за границей участвовали в этой кампании.

Мы потратили очень много денег на продвижение этой марки. Мы установили рекламные щиты с логотипом «Intel Inside» по всему миру, по телевидению шли рекламные ролики на многих языках. Мы даже выпустили в Китае отражатели для велосипедов со значком «Intel Inside». К 1994 году исследования показали, что наш логотип стал самым узнаваемым среди логотипов потребительских товаров, на одном уровне с Coca-Cola или Nike. Поэтому, когда возникли проблемы с нашим первым процессором Pentium, пользователи обратились именно к нам.

Вторым важным фактором в создании условий для такого развития событий был размер нашей компании. С годами мы стали крупнейшим в мире производителем полупроводников. Мы превзошли самые большие американские компании, которые считались громадными, гигантскими по сравнению с нами всего несколько лет назад. Мы превзошли также японских производителей, которые десять лет назад грозили вытеснить нас из бизнеса (более подробно об этом см. главу 5). И мы все еще продолжали расти – гораздо быстрее многих других компаний. Кроме того, мы стали больше многих наших покупателей – корпораций, которые в первые годы существования Intel казались мне просто монументальными. В какой-то момент мы поменялись местами – так ребенок вдруг начинает смотреть на отца сверху вниз.

Все это произошло относительно быстро, в течение последнего десятилетия. И хотя внушительность наших размеров иногда и напоминала о себе, в основном уважительным отношением к нам со стороны других компаний, вряд ли кто-то из нас обращал на это внимание. Это случилось незаметно – это просто произошло.

Теперь мы имели дело с совершенно другими, не всегда приятными последствиями наших огромных размеров и известности. В глазах компьютерных пользователей мы стали гигантом. К сожалению, для того, чтобы осознать это, понадобился кризис.

Эти изменения происходили постепенно, и, когда со временем они стали значительными, старые правила ведения бизнеса перестали работать. Теперь господствовали новые правила, и они были достаточно жесткими, чтобы заставить нас принять меры, которые обошлись компании в полмиллиарда долларов.

Проблема заключалась не только в том, что мы не понимали, что эти правила изменились. Хуже было то, что мы не знали, каких правил теперь следует придерживаться.

До всех этих событий мы добросовестно выполняли свои обязательства перед производителями компьютеров и внимательно следили за качеством нашей продукции. Мы продавали нашу продукцию как компьютерным компаниям, так и компьютерным пользователям. Мы были энергичными и расторопными, как любая новая компания, мы много работали, и все было хорошо. Но вдруг этого перестало хватать.

В ходе этих событий с нами произошло то, что происходит со многими компаниями. Во всех компаниях существует определенный набор неписаных правил, но иногда эти правила меняются, и порой в довольно значительной степени. Однако нет никакого предупреждающего сигнала, возвещающего о том, что изменения произошли. Они подкрадываются к вам так же, как они подкрались к нам, – без предупреждения.

Вы просто чувствуете, что что-то изменилось – что-то большое и важное, даже если трудно понять, что именно. Это как если бы вы плыли на корабле и направление ветра изменилось, но вы по какой-то причине, возможно потому, что находитесь в каюте, даже не почувствовали этого, пока корабль вдруг не опрокинулся. То, что работало раньше, теперь не работает; вам нужно быстро вести судно в другом направлении, пока вы не попали в беду, но вы должны определить направление и силу ветра, прежде чем развернуть корабль и пойти другим курсом. Сложнее всего, что именно в такие моменты приходится предпринимать жесткие и решительные действия.

Такое происходит часто. Одни компании создают условия для перемен в других. Перемены рождаются конкуренцией; перемены вызываются появлением новых технологий. Изменение правил ведет к дальнейшим изменениям. Иногда они влияют только на одну компанию, иногда – на индустрию в целом. Поэтому способность понять, что ветер изменился, и предпринять правильные действия до того, как вы потопите свой корабль, чрезвычайно важна для будущего предприятия.