Николас Карр - Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом

• Название: Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом
• Автор: Николас Карр
• Издательство: Издательский дом «Секрет фирмы»
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2005
• ISBN: 5-98888-009-6

Эта книга вызвала ожесточенные споры на Западе как среди практиков в области информационных технологий, так и среди консультантов. Причиной спора стало особое мнение автора книги, считающего, что огромные инвестиции предприятий в информационную инфраструктуру уже не дают избыточной отдачи, а в ряде случаев даже не являются необходимыми. В связи с этим автор советует руководителям бизнеса и ИТ-служб при осуществлении подобных затрат руководствоваться четырьмя правилами. Стараться расходовать меньше. Следовать за лидерами и не повторять их ошибок. Заранее просчитывать инновационные риски. Сфокусироваться на устранении недостатков, а не на преувеличении гипотетических возможностей. Эта дискуссионная книга поможет в первую очередь руководителям бизнеса и топ-менеджерам в области ИТ скорректировать свои стратегические ожидания от информационных технологий и создать оптимальную конфигурацию соответствующей инфраструктуры.

В 1999-2000 годах, когда интернет-бум обернулся кризисом, родилась шутка: “Интернет - это телеграф, возомнивший себя новой экономикой”. Николас Карр развивает этот тезис, низводя ИТ до уровня базовых технологий и ставя их в один ряд с электричеством или кондиционированием воздуха. Здоровый цинизм автора вызывает жгучее желание подискутировать, однако нельзя не признать: книга заставляет по-новому взглянуть на эффективность вложений в информационные технологии и их роль в развитии бизнеса»

Андрей Масалович, президент консорциума «Инфорус»

---

В 2003 году компания Wal-Mart объявила, что к январю 2005-го обяжет сто своих крупнейших поставщиков маркировать высокочастотными передатчиками все ящики и пакеты, поступающие в торговую сеть. Ведущие позиции Wal-Mart на розничном рынке повышают вероятность того, что эта технология станет промышленным стандартом, подобно универсальному товарному коду в 1970-е годы. По сути, действия Wal-Mart способствуют быстрому превращению радиочастотной идентификации в массовый товар, часть инфраструктуры, используемой всеми производителями потребительских товаров и розничными продавцами. Стратегическая значимость этого шага обусловливается двумя факторами. Во-первых, коммодитизация новой эффективной технологии препятствует ее использованию конкурентами в качестве потенциального «секретного» стратегического оружия. У конкурентов сужается пространство для маневра. Во-вторых, лидирующие позиции компании Wal-Mart в сфере розничной торговли потребительскими товарами по масштабу и ценам позволяют ей выигрывать в первую очередь от увеличения эффективности отрасли.

Фокус заключается в том, что хотя Wal-Mart вкладывает в систему радиочастотной идентификации значительные средства, основная часть расходов на внедрение новой технологии в конечном итоге ложится на плечи поставщиков. По оценке компании AMR Research, выполнение требований Wal-Mart обойдется производителям товаров примерно в $2 млрд149. Как отметил один из аналитиков AMR, «на сегодняшний день ясно, что выгоду получит Wal-Mart, а расходы лягут на поставщиков150. Перекладывая расходы на другие компании, Wal-Mart пользуется преимуществами от инноваций без всякого риска. Благодаря сильной рыночной власти розничный продавец оказывается в беспроигрышном положении.

Компании также могут снизить риски, внедряя инновации, которые конкурентам непросто скопировать. В большинстве случаев для этого требуется использование высокоспециализированных ИТ, широкое внедрение, быстрая стандартизация и распространение которых среди поставщиков затруднено151. Так, производитель, имеющий мощный потенциал в сфере компьютеризации производства, может укрепить свои лидирующие позиции, выступив первопроходцем в использовании новых революционных роботизированных систем производства. Конкуренты вряд ли смогут перенять их без переналадки действующих процессов и заводов. Используя дополнительные инновации, тесно привязанные к существующим операциям, компания может фактически замедлить репликативный цикл технологии.

Иногда «новички» и другие мелкие компании могут почти без риска использовать новую ИТ-инфраструктуру для получения преимущества перед лидерами отрасли. Например, в сфере, требующей комплексных и уникальных операций, традиционные конкуренты обычно работают со сложными проприетарными информационными системами. Быстрая замена старых систем на новые может быть затруднительна, если не невозможна, вследствие высоких затрат и вынужденных простоев. Невозможность быстрого внедрения достижений научно-технического прогресса в области ИТ-инфраструктуры создает конкурентные возможности для компаний-новичков.

Прекрасным примером могут служить авиакомпании. Масштабные инвестиции в ИТ, сделанные крупными авиаперевозчиками для совершенствования системы бронирования билетов, ценообразования, разработки графиков полетов, формирования экипажей, техобслуживания и т. д., «привязали» их к определенным методам работы. Замена этих систем и процессов требует много времени, поскольку в ходе модернизации недопустимы ошибки и сбои в работе, не говоря уже о нарушении законодательных, трудовых и финансовых требований. Это позволило новым авиакомпаниям осуществить инновации в ИТ, не опасаясь, что лидеры отрасли смогут быстро их скопировать. Возьмем, к примеру, авиакомпанию JetBlue, штаб-квартира которой находится в Нью-Йорке. Системы этой компании нацелены на повышение эффективности за счет использования современной, все более открытой общей ИТ-инфраструктуры. Для отслеживания маршрутов полетов и обработки другой важной информации пилоты авиакомпании пользуются не бумагой, а ноутбуками. Агенты по бронированию билетов работают дома на ПК и принимают заказы не по телефону, а через интернет, что обходится дешевле. В технологиях JetBlue нет ничего принципиально нового. Все они широко распространены, доступны и сравнительно легки в использовании. Их стратегическая значимость для JetBlue обусловлена только тем, что модели бизнеса конкурентов не позволяют им быстро внедрять аналогичные инновации.

Успех таких компаний, как JetBlue, нужно рассматривать в перспективе. Их часто приводят в пример, говоря о «стратегической силе» ИТ. Однако не все так просто. Хотя инновации компании JetBlue в области ИТ усиливают ее конкурентное преимущество, его источник связан не с технологией, а с моделью бизнеса, и прежде всего с новизной и относительной простотой операций. На начало 2004 года компания JetBlue имела около 50 однотипных самолетов, которые совершали рейсы менее чем в 25 городов США. Один из крупных конкурентов JetBlue - компания American Airlines - имела 840 самолетов различного класса и обслуживала 150 городов по всему миру. В компании JetBlue работают менее 10 тыс., а в компании American Airlines - более 112 тыс. человек. Работники American состоят в профсоюзе, а работники JetBlue - нет. Суть в том, что более сложные операции требуют более сложных информационных систем - деталь, про которую часто забывают, сравнивая эффективность различных компаний. Когда же экономия за счет эффекта масштаба оказывается незначительной, как в сфере авиаперевозок (дополнительные полеты требуют увеличения авиапарка, закупок топлива, формирования новых экипажей и команд наземного обслуживания), цена сложности становится особенно высокой. Вообще говоря, мы обычно склонны объяснять преимущества в бизнесе использованием технологий и не склонны объяснять достижения в технологии преимуществами в бизнесе. Вследствие такой необъективности возможность получения преимуществ за счет ИТ постоянно переоценивается.

Говоря об инновациях в области ИТ, необходимо также отметить значение объединения усилий и кооперации. Хотя для большинства отдельных компаний консервативный подход к инвестициям в ИТ вполне оправдан, на региональном или отраслевом уровне прекращение инноваций опасно, особенно если они нацелены на повышение безопасности, надежности и эффективности общей для всех ИТ-инфраструкту-ры. Со временем это может отрицательно сказаться на сравнительной конкурентоспособности региона или отрасли. Нередко конкуренции между поставщиками как таковой оказывается достаточно для дальнейшего совершенствования инфраструктуры, но так бывает не всегда. Поэтому компании должны учитывать не только собственные стратегические интересы, но и интересы региона или отрасли в целом. Например, от сотрудничества между несколькими компаниями в целях улучшения ИТ-инфраструктуры выиграют все. Распределение затрат и рисков, связанных с инновациями в области ИТ, оправданно, если вероятность того, что преимущества достанутся кому-то одному, невелика.

Сфокусируйтесь на недостатках, а не на возможностях.

Чрезмерные расходы - главный, но не единственный из рисков, непосредственно связанных с ИТ-инфраст-руктурой. Использование ИТ сопряжено со многими операционными проблемами, такими как технические сбои, устаревание, перерывы в обслуживании, ненадежность поставщиков или партнеров, «черви» и вирусы, бреши в защите, спам, утечка конфиденциальной информации, отказы серверов и даже терроризм. Переход компаний с жестко контролируемых, проприетарных систем на открытые и общедоступные сделал некоторые из названных проблем еще более актуальными. Увеличение доступа к корпоративным системам через интернет вызвало волну нападений на веб-сайты и сети. По имеющимся оценкам, в настоящее время девять из десяти компаний ежегодно сталкиваются с несанкционированными вторжениями в свои сети, ущерб от которых достигает $17 млрд в год. Даже сравнительно безвредный «червь» Code Red, поразивший в 2001 году тысячи серверов с Microsoft Windows, принес всем компаниям мира убытки в $2,6 млрд152.

Сбои в ИТ не просто дорого обходятся. Они могут лишить компанию возможности выпускать продукцию, оказывать услуги и связываться с потребителями, не говоря уже об ущербе, который они наносят ее репутации. Несмотря на это, мало кто серьезно заботится о выявлении и защите уязвимых мест. Хотя невозможно застраховаться от всех рисков, связанных с использованием компьютеров, некоторые простейшие меры могут снизить их и предотвратить возможный ущерб. Прежде всего кто-то должен отвечать за целостность систем компании. Безопасность не обеспечивается сама по себе. Крупные компании могут ввести особую должность директора по безопасности ИТ. В мелких компаниях обеспечение безопасности ИТ может быть поручено кому-то из руководителей, может быть, даже финансовому директору. Во-вторых, компании должны уметь выявлять и ранжировать риски, связанные с ИТ, например за счет регулярных аудиторских проверок безопасности. Они должны учитывать не только внешние, но и внутренние угрозы, поскольку многие сбои возникают в результате злонамеренных действий или элементарной небрежности сотрудников. В-третьих, компании должны разрабатывать и осуществлять согласованные программы минимизации рисков, направленные на координацию усилий персонала, поставщиков ИТ, подрядчиков, обеспечивающих безопасность, и страховых компаний. Особое внимание следует уделять информированию сотрудников об уязвимых точках ИТ и определению их индивидуальных обязанностей. Наконец, компании должны оценить значимость и выгоду безопасности систем. И хотя думать о возможных проблемах не столь приятно, как рассуждать о будущих достижениях в области ИТ, сегодня нужно делать именно это.