Николас Карр - Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом

• Название: Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом
• Автор: Николас Карр
• Издательство: Издательский дом «Секрет фирмы»
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2005
• ISBN: 5-98888-009-6

Эта книга вызвала ожесточенные споры на Западе как среди практиков в области информационных технологий, так и среди консультантов. Причиной спора стало особое мнение автора книги, считающего, что огромные инвестиции предприятий в информационную инфраструктуру уже не дают избыточной отдачи, а в ряде случаев даже не являются необходимыми. В связи с этим автор советует руководителям бизнеса и ИТ-служб при осуществлении подобных затрат руководствоваться четырьмя правилами. Стараться расходовать меньше. Следовать за лидерами и не повторять их ошибок. Заранее просчитывать инновационные риски. Сфокусироваться на устранении недостатков, а не на преувеличении гипотетических возможностей. Эта дискуссионная книга поможет в первую очередь руководителям бизнеса и топ-менеджерам в области ИТ скорректировать свои стратегические ожидания от информационных технологий и создать оптимальную конфигурацию соответствующей инфраструктуры.

В 1999-2000 годах, когда интернет-бум обернулся кризисом, родилась шутка: “Интернет - это телеграф, возомнивший себя новой экономикой”. Николас Карр развивает этот тезис, низводя ИТ до уровня базовых технологий и ставя их в один ряд с электричеством или кондиционированием воздуха. Здоровый цинизм автора вызывает жгучее желание подискутировать, однако нельзя не признать: книга заставляет по-новому взглянуть на эффективность вложений в информационные технологии и их роль в развитии бизнеса»

Андрей Масалович, президент консорциума «Инфорус»

---

Хорошим примером может служить история Джека Уэлча (Jack Welch), главы компании General Electric и одного из самых уважаемых руководителей последнего времени. Уэлчу самому не доводилось работать в интернете до 1999 года, когда во время отпуска в Мексике жена усадила его за свой лэптоп и показала, как пользоваться электронной почтой и входить в сеть. Как Уэлч позднее писал в своей автобиографической книге, он сразу же «попался на крючок» и вернулся на работу, полный энтузиазма по поводу применения компьютеров. В течение года он разработал программу «разрушь свой бизнес.comт», направленную на пересмотр традиционного подхода к разработке моделей бизнеса General Electric, и потребовал, чтобы 500 топ-менеджеров компании нашли себе молодых «интернет-наставников», которые научили бы их использовать новые технологии. Уэлч предложил Скотту Макнили (Scott McNealy), руководителю компании Sun Microsystems, войти в совет директоров General Electric в качестве «технологического гуру». «Все начали мыслить в цифровом формате,- писал Уэлч. - Это был великий переворот в сознании целой организации»7.

После того как лопнул «мыльный пузырь» электронного бизнеса, маятник качнулся в обратную сторону. В течение последних нескольких лет стало совершенно ясно, что многие инвестиции в технологию, сделанные в 1990-е годы, особенно стратегические, были напрасной тратой средств. Руководители компаний вновь начали скептически относиться к ИТ, встречая предложения о новых масштабных инициативах в области таких технологий без особого энтузиазма. Впрочем, несмотря на осторожное отношение к активному инвестированию в ИТ, вера в их стратегическую значимость в деловом мире по-прежнему сильна благодаря усилиям как производителей, так и многих консультантов и журналистов. «Великий переворот в сознании», описанный Уэлчем, по-прежнему определяет отношение к ИТ и их использованию в бизнесе.

Действительно, предполагаемая связь между ИТ и стратегией бизнеса настолько прочно вошла в язык бизнеса, что мы готовы считать ее очевидной. Так, авторы статьи, опубликованной во влиятельном издании MIT Sloan Management Review, считают, что «сегодня бурное развитие цифровых технологий создает ряд новых стратегических возможностей и открывает путь к святому Граалю дифференциации»8. Компания Blackstone Technology Group провозглашает, что «внедрение ориентированных на будущее ИТ-решений становится реальной основой конкурентного преимущества»9. Директор по информатизации (CIO) компании Cisco Systems утверждает, что «значение ИТ как инструмента достижения конкурентных преимуществ растет, а не падает»10. Согласно информации, размещенной на сайте Microsoft, использование новой информационной системы имело для одного из клиентов компании «огромную стратегическую значимость»11.

Вся эта риторика основана на одном простом предположении: по мере развития и роста доступности ИТ их стратегическая значимость также возрастает. Это, казалось бы, вполне корректное интуитивное предположение на самом деле ошибочно. Не повсеместное распространение, а, напротив, дефицитность обусловливает стратегическую значимость бизнес-ресурса, делая его основой устойчивого конкурентного преимущества. Вы имеете преимущество перед конкурентами только в том случае, если обладаете чем-то, чего у них нет, или делаете что-то, чего они сделать не могут. К настоящему времени основные функции ИТ - хранение, обработка и передача информации - стали общедоступными. Именно по мере развития и увеличения доступности информационные технологии постепенно перестают быть потенциальным стратегическим ресурсом. И становятся тем, что экономисты называют товарным ресурсом (commodity input), то есть статьей затрат на ведение бизнеса, которые несут в одинаковой степени все компании, не получая при этом никаких уникальных преимуществ.

Стратегический подход.

«Ну и что?» - спросите вы. Неужели недостаточно того, что ИТ позволяют компаниям работать более эффективно, предоставлять более качественные услуги, снижать затраты и полнее удовлетворять запросы потребителей? Зачем вообще нужна дифференциация? Ответить на этот вопрос можно так: именно дифференциация в конечном счете делает компанию прибыльной и обеспечивает ее выживание. Если несколько компаний, конкурирующих на свободном рынке, ничем не отличаются друг от друга, то есть их продукция одинаковым образом производится, продается и воспринимается потребителем, они могут конкурировать только по ценам. В борьбе за потребителя они будут постоянно снижать цены до тех пор, пока, в соответствии с жестокой логикой рынка, эти цены не упадут почти до себестоимости. После этого все компании будут получать минимальную прибыль, балансируя на грани убыточности.

Однако если какая-либо компания сумеет выделиться из общей массы, то есть добудет «святой Грааль дифференциации», она сможет избежать губительных последствий ценовой конкуренции. Если ее продукция будет более привлекательной для потребителей, чем продукция конкурентов, она сможет устанавливать более высокие цены и получать ценовую надбавку с каждой продажи. Если ее затраты будут ниже, чем у конкурентов, она сможет получать достаточную прибыль даже при неизменных ценах, в то время как конкуренты будут получать низкую или нулевую прибыль. Дифференциация - это главная цель и показатель эффективности любой стратегии бизнеса. В долгосрочной перспективе дифференциация - это единственная возможность повысить прибыль и обеспечить относительно безопасное будущее компании.

В отличие от инвестиций в общедоступные (товарные) ресурсы, инвестиции в ресурсы, обеспечивающие дифференциацию, сами по себе могут дать хорошую отдачу за счет увеличения прибыли. Рост производительности или привлекательности товара для потребителя, достигнутый за счет использования таких ресурсов, со временем может быть скопирован конкурентами, в результате чего выиграют не производители, а потребители. Конечно, у компаний часто не бывает иного выхода, кроме как расходовать средства (иногда очень большие) на товарные ресурсы. Во многих случаях они просто не могут работать без них - достаточно вспомнить о канцелярских товарах, сырье или электроэнергии. Но даже если товар не является предметом первой необходимости для функционирования компании, она все равно вынуждена вкладывать в него средства ради сохранения равных позиций с конкурентами. Принципиально важно отличать товарные общедоступные ресурсы от ресурсов, способных создать преимущества. Только так компания может избежать напрасного расходования средств и принятия бесперспективных стратегических решений.

Взгляд в будущее и в прошлое.

Превращение ИТ из источника конкурентных преимуществ в рядовую, повседневную статью затрат ставит перед руководителями компаний ряд проблем. Им приходится тщательно анализировать объем и структуру расходов на ИТ, пересматривать принципы управления ИТ-активами и кадрами и перестраивать отношения с поставщиками аппаратных средств, ПО и обслуживания ИТ. В зависимости от конкретной ситуации и от сильных и слабых сторон различные компании делают это по-разному. Однако большинство компаний рано или поздно начинает понимать, что по мере того как ИТ вливаются в общую инфраструктуру бизнеса, снижение рисков становится важнее инноваций, а сокращение затрат - важнее новых инвестиций. Иными словами, для успеха оборона бывает важнее наступления.

Любые фундаментальные сдвиги в инфраструктуре бизнеса также влияют на характер конкуренции. Некоторые традиционные преимущества становятся менее значимыми или менее устойчивыми, в то время как другие обретают новое или большее значение. Поэтому в ближайшие годы менеджерам, скорее всего, придется не только заниматься собственно управлением ИТ, но и решать более трудоемкие и сложные стратегические задачи. Правильно ли компания позиционировала себя в отрасли и не следует ли ей изменить свою роль (роли)? Не сочтут ли конкуренты, что смогут легко воспроизвести особенности, обусловливающие отличие данной компании от других? Не следует ли изменить размер или направления деятельности организации? Не следует ли начать развивать новые или изменить существующие отношения с партнерами? При изменении инфраструктуры бизнеса вероятность и цена стратегических просчетов растет.

Чтобы ответить на эти операционные, организационные и стратегические вызовы, менеджеры должны прежде всего избавиться от иллюзий, часто порождаемых новыми технологиями. Эти иллюзии являются одной из самых заметных примет так называемой цифровой эры. Хотя вероятность того, что ИТ создадут преимущества для какого-то отдельного предприятия, становится все меньше, руководители, которые сумеют более трезво и точно оценить изменение их роли, смогут принять более удачные и здравые решения, чем их менее реалистично настроенные и не столь адекватные конкуренты. Это само по себе может стать основой для создания серьезного и устойчивого конкурентного преимущества.