Максим Котин - Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99

• Название: Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99
• Автор: Максим Котин
• Издательство: Питер, Коммерсантъ
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-91180-641-5

Автор книги, журналист делового еженедельника "Секрет фирмы" провел несколько месяцев, наблюдая будни одного из самых ярких российских предпринимателей – владельца компании "Евросеть" Евгения Чичваркина. Вместе с известным бизнесменом летал в Норильск с инспекцией по торговым точкам, где обнаружил, что рекламу магазина унесло ветром. Присутствовал на эпохальных переговорах с компанией Samsung, на которых бывшие соперники стали союзниками. Участвовал в съемках телешоу и посещал центр дезинфекции, где общался с лицами без определенного места жительства. Выслушал историю становления "Евросети" и узнал, зачем Чичваркин награждал одноклассников переходящей сушкой, как, будучи студентом, пытался продать самолет и каким образом извлек выгоду из рекламы конкурента. Журналист расспрашивал соратников и противников основателя "Евросети" и вместе с ним переживал радости и неудачи, чтобы понять, как удалось Евгению Чичваркину, который продавал на рынке в Лужниках турецкие джинсы, создать "Евросеть" на одолженные у отца 2 тысячи долларов, а потом превратить ее в одну из крупнейших розничных компаний России с оборотом $2,6 млрд. И что теперь Евгений Чичваркин будет с этой компанией делать.

---

Чичваркин дает свободу сразу и ничего не формализует.

– Если человеку кажется, что он придумал идеальные правила, дальше идет штамповка, – говорит Чичваркин. – А мир меняется. Иногда быстро и незаметно. И ты штампуешь то, что никому не нужно.

Меняйте инструкцию!

Я купил в Амстердаме огромный зонт и летел с ним в Москву – а дело было осенью 2001 года, и все были в ужасе от сентябрьских событий в США.

Вхожу в салон, стюардесса видит зонт – и словно на ручник встает. Как так – детские ножницы по новым правилам отнимают, а зонты – нет. Еще раз вспоминает инструкцию – ничего про зонты в памяти не всплывает. А зонт метровый, высадить им глаз – пара пустяков. Улыбаюсь, даю ей зонт, предлагаю убрать куда-нибудь. Она хватает его двумя руками и бросается к старшему бортпроводнику. Дескать, что делать? Он тоже начинает вспоминать инструкцию. А там – ничего! Полный ступор. Куда-то убрали, но остались в напряжении: не нарушили ли инструкцию?

Угадайте ожидания тех, для кого вы работаете. Поступите нестандартно – меняйте инструкцию для продавцов восемь раз в месяц. А лучше наймите или воспитайте единомышленников.

«Покусился на святое»

Чичваркин не понаслышке знает о том, что иногда можно начать штамповать то, что никому не нужно. И неудача с мобильными телефонами «Евросеть» – самое известное, но далеко не единственное поражение Чичваркина.

Чичваркин хотел продавать в «Евросети» полисы обязательного гражданского автострахования, но дело не пошло, потому что люди не хотели оформлять полисы в салонах сотовой связи. Да это было и неудобно, потому что оформление контракта на сотовую занимает пять минут, а полис не менее получаса (в «Связном» утверждают, что умудряются делать это за пять минут, и продолжают продавать полисы).

Чичваркин надеялся внедрить кастомизацию телефонов, делать купленный в магазине серийный продукт уникальным, непохожим ни на какой другой. Он приобрел устройство, позволяющее напечатать на корпусе телефона любое изображение, например фотографию владельца. Но услуга, популярная у азиатских потребителей, почти не пользовалась спросом в России, и от нее тоже пришлось отказаться.

Чичваркин решил кормить посетителей салонов связи бесплатным брендированным шоколадом «Евросеть». Он говорит, что ему очень хотелось сделать что-нибудь приятное покупателю, который расстается со своими деньгами, – например подарить ему шоколадный подарок. Чичваркин даже заказал партию шоколада, которую стали раздавать во «Дворце связи» на Тверской, но потом пришел туда и увидел, что у девушки-кассира все лицо в диатезе – она не столько угощала бесплатным шоколадом клиентов, сколько трескала его сама. Шоколад раздавать перестали.

Наконец, осенью 2003 года, когда «Связной» еще дышал в затылок «Евросети» и важно было оторваться от напористого соперника, Чичваркин заболел очередной бизнес-идеей: ему казалось, что можно выиграть конкурентную борьбу, если сделать маленький магазинчик площадью метр на метр и в нем продавать пятьдесят самых популярных товаров. Чичваркин не стал изучать мировой опыт и заказывать исследования рынка. Он просто начал претворять свою идею в жизнь. У «Евросети» уже были небольшие магазинчики, которые размещались в продуктовых дискаунтерах «Пятерочка». Чичваркин сделал их совсем крошечными.

И хотя продажи в первом таком магазинчике, который сам Чичваркин назвал «скворечником», с самого начала шли плохо, лидер «Евросети» не хотел отказываться от своего замысла и продолжал открывать новые «скворечники». Он не хотел сворачивать проект, потому что считал: все новое вызывает у покупателей недоверие, и надо дать людям время, чтобы они привыкли к необычному формату торговли. Но и спустя три месяца ничего не изменилось – привыкать к «скворечникам» люди не хотели.

Красный и черный

Три года назад я хотел создать «Евросеть-лайт». Мне казалось, что можно сделать маленький магазинчик метр на метр, собрать в нем пятьдесят самых продаваемых товаров – и будет хорошо.

Это было неправильное увлечение, потому что оно нарушало святое право покупателя – право на выбор. Я понял это почти сразу, но несколько месяцев выжидал, прежде чем закрыть проект. Чтобы решить окончательно, надо было подождать, пока люди привыкнут. А они не привыкли.

Но кто сказал, что нужно угадывать желания потребителей, а не менять их? Кофе вкусный и душистый, хотя не очень полезный продукт. Но когда-то наших людей пришлось приучать к нему чуть ли не силой. Страшно подумать, когда-то людей приходилось приучать даже к водке, потому что они привыкли пить брагу. Со «скворечниками» не получилось, зато мы приучили всю Москву пополнять счета не с помощью карт, а в наших салонах, хотя сначала людям не очень хотелось этого делать. До сих пор в некоторых регионах, например в Петербурге, клиенты предпочитают покупать карты и самостоятельно забивать номер, вместо того чтобы просто сказать его кассиру. Это инерция, а с привычками расставаться трудно.

Привычки можно менять. Но надо знать, когда это можно делать, а когда нет. Очевидно, что перемены должны нести людям какие-то преимущества, никто ведь не вытаскивает у человека деньги из кармана насильно, это в любом случае будет его решение. Но это не все. Нельзя нарушать основные права потребителей. Не те, что записаны в законе, а те, что «зашиты» в мозгах людей. Казалось бы, выбирать из пятидесяти лучших телефонов удобнее, чем из четырехсот. Но ведь не получилось!

Чтобы продавались пятьдесят хитовых продуктов, еще триста-четыреста должны лежать рядом. В Benetton выкладывают красный, желтый, зеленый и полосатый свитера, чтобы человек пришел и со спокойной душой купил себе черный. Уверен, если зайти на склад магазина Benetton, там можно увидеть большие стеллажи, заваленные черными свитерами, а цветные лежат по одной штуке – на случай, если кто-то все-таки купит. Вот на рынках грязно, неприятно, могут обмануть. Но рынки всегда были и всегда будут, потому что дают выбор. На массовом рынке нельзя нарушать основные права потребителей – на выбор, чистоту и комфорт. Я понял, что с этими базовыми правами лучше не экспериментировать.

А со всем остальным – пожалуйста. Один мой знакомый профессиональный фотограф долго презирал цифровую технику, ходил гоголем и говорил, что во всей этой «цифре» души нет. А потом увидел на выставке камеру с 39 млн пикселов – и «поплыл».

Чичваркин – человек импульсивный и, в отличие от многих бизнесменов, по уши увяз в своем бизнесе. Лидер «Связного» Максим Ноготков уже давно сам не разрабатывает рекламные кампании и редко лично инспектирует торговые точки. У его компании тоже есть внутренний портал, на котором каждый сотрудник может задать ему вопрос. Но почти никто не задает.

В импульсивности и вовлеченности в бизнес – одновременно и слабость Чичваркина, и его сила. Один бизнесмен, знакомый с лидером «Евросети», считает, что импульсивность Чичваркина оборачивается непоследовательностью и даже поверхностностью – к двум одинаковым по сути людям он может относиться совершенно по-разному только потому, что один человек «попал» на «позитивный» импульс, а другой – на «негативный». То же самое происходит при оценке событий деловой жизни. Но, с другой стороны, это залог живой и непосредственной реакции на любые события. Услышит, например, Чичваркин смешной анекдот, и тут же звонит рекламшикам, чтобы те по этому анекдоту сделали рекламный ролик. Тут же – потому что ему хочется сразу поделиться идеей и потому что через час идея, скорее всего, забудется. И не важно, что через день она вообще может показаться не слишком удачной. И не важно, что иногда неплохо было бы подумать и проанализировать мировой опыт. Лидер «Евросети» говорит, что лучше жалеть о сделанном, чем о несделанном. Поэтому делает много и разное. И его тактика приносит успех.

Если подумать, станет ясно, что полис автострахования сложно продавать в переполненных салонах «Евросети»; что бесплатный шоколад будут съедать не клиенты, а продавцы; что большие продажи делает широкий ассортимент; что невозможно выпустить хорошую дешевую версию дорогого телефона. Но если так думать, то очевидным покажется и то, что российская компания никогда не сможет победить глобальную корпорацию; что нельзя за $1200 прославиться на всю страну; и что невозможно, заняв $2000, превратить их более чем в $2 млрд.

Глава 7 О том, как Чичваркин мазал красным

Когда конкуренты видят слово «Евросеть», они должны понимать, что им п…!

Е. Чичваркин

Чичваркин заключил крупное пари. Крупное – значит на бутылку Pingus 1998 года стоимостью $1500. Идея пари возникла, когда Чичваркин кричал на президента «Евросети» Элдара Разроева.

Чичваркин, в частности, кричал, что дела в Казахстане так плохи, что компания теряет там половину выручки. А Разроев сомневался в этом. Он считал, что Чичваркин перегибает палку. «Ну, не половину», – возражал Разроев.