Сидни Финкельштейн - Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Скачивание начинается... Если скачивание не началось автоматически, пожалуйста нажмите на эту ссылку.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Описание книги "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы"
Описание и краткое содержание "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы" читать бесплатно онлайн.
Книга знакомит с результатами исследовательского проекта, посвященного изучению управленческих ошибок. Цель этого исследования заключалась в том, чтобы разобраться в истинных причинах неудач и понять, что за люди стояли у истоков самых известных бизнес-катастроф. Проведенные изыскания позволили автору книги сделать удивительный вывод: компании, не имеющие, на первый взгляд, ничего общего, терпят поражение по одним и тем же причинам.
В представленном читателю исследовании собраны уникальные сведения об ошибках, которые способны привести на грань катастрофы даже самую мощную организацию, такую, например, как GM, Mattel, Motorola, Rite Aid, Quaker, Saatchi & Saatchi или Webvan.
Вы познакомитесь с увлекательными историями, героями которых являются не только известнейшие компании, но и их первые лица. В этой книге многие менеджеры и руководители крупнейших корпораций впервые открыто говорят о том, как в действительности принимались решения, предопределившие судьбу их компаний, и о том, что они сделали бы по-другому, если бы время можно было повернуть вспять.
Книга рассчитана на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.
Подчиненные приветствуют такую решительность потому, что она кажется им обнадеживающей и вселяет уверенность. Они предпочитают следовать за лидером, который знает все ответы. Мысль о том, что нужно следовать за лидером, который знать всех ответов не может (хотя логика подсказывает, что дело в любом случае обстоит именно так), внушает им настоящий ужас.
Топ-менеджеры, которые придерживаются такого представления об эталоне руководителя, упиваются впечатлением, которое производит на людей их способность молниеносно принимать важные решения и раздавать необходимые указания. Генеральному директору Rubbermaid Вольфгангу Шмитту очень нравилось демонстрировать всем свое умение мгновенно находить выход из самых сложных ситуаций. Один из его бывших коллег говорил нам, что среди менеджеров Rubbermaid получила распространение шутка, что «Вольф знает все обо всем». Эта уверенность в том, что он знает ответы на все вопросы, определила и избранный Шмиттом стиль управления. «Помню, на одной из встреч мы обсуждали особенно сложное поглощение, которое мы совершили в Европе, - рассказывал тот же коллега, - и Вольф, не утруждая себя выслушиванием разных точек зрения, заявил: «Ну что ж, вот что мы будем с этим делать». Он сказал это так, словно это было совершенно очевидно для него и должно было быть совершенно очевидно и для всех остальных» (22).
Ни одна отрасль не застрахована от того, чтобы взрастить в своих рядах генерального директора, обнаруживающего подобный стиль руководства. Роджер Смит из GM явно наслаждался тем, как быстро и решительно он реагирует на возникающие проблемы - даже в том случае, когда он не слишком хорошо представлял, какие последствия могут иметь принятые им решения. Для Джорджа Шейхина из Webvan не было большего удовольствия, чем продемонстрировать всем свою проницательность и быстрый ум. Правда, его стремительность не позволила ему остановиться, чтобы подумать, выполним ли намеченный план. Дэннис Козловски из Tyco не только всегда имел готовое решение для любой проблемы, с которой сталкивалась его компания; каждое из этих решений он мог обосновать с помощью соответствующего принципа теории управления. Знакомясь с историями потерпевших неудачу компаний, мы снова и снова видели, что руководители, которые привели эти компании к катастрофе, кажутся живым воплощением идеала решительного менеджера, идеала, который пропагандируют средства массовой информации.
Всех этих «образцовых» руководителей объединяет еще одна общая черта - их ум открыт только для информации, которая является прямым продолжением того, что они уже знают. В качестве примера можно привести Вольфганга Шмитта. Давая характеристику Шмитту, бывший президент отделения офисных товаров Rubbermaid Джон Мариотто заметил: «Проблема Вольфа заключалась в том, что он не слушал и не слышал людей, которые говорили ему то, с чем он был не согласен; впрочем, тех, кто осмеливался противоречить ему, в любом случае находилось не так уж много» (23). Стэнли Голт, который был предшественником Шмитта на посту генерального директора Rubbermaid, сформулировал это еще проще: «Он не желал принимать никаких советов и предложений» (24).
Наиболее опасным побочным действием мании собственной непогрешимости является то, что такой стиль руководства эффективно подавляет всякое инакомыслие, загоняя всех несогласных в глубокое подполье. Это приводит к тому, что организация останавливается в своем развитии вне зависимости от того, прав или не прав генеральный директор в высказываемых им суждениях.
Любопытно, но Вольфганг Шмитт видел себя движущей силой, несущей перемены в Rubbermaid. Шмитт был разочарован тем, что люди «поддерживали все только на словах или активно противодействовали предпринимаемым усилиям». Он с нескрываемым раздражением говорил нам о том, что ему приходилось слышать от сотрудников компании высказывания вроде: «Мы добились поразительных успехов. Зачем нам что-то менять? Мы - достойная наибольшего восхищения компания, и все такое прочее» (25). Разница между тем, как воспринимал ситуацию Шмитт, и тем, как видели ее остальные менеджеры Rubbermaid, потрясает; такая разница характерна и для многих других компаний, о которых мы говорим в этой главе. С точки зрения Шмитта, проблема заключалась вовсе не в его подходе. Он понимал, что компания нуждается в изменениях, и знал, какие именно изменения ей нужны. К несчастью, он оказался лидером, у которого не было единомышленников.
Тотальный контроль. Руководители, которые считают, что знают все ответы, обычно стремятся лично принимать окончательные решения по любым вопросам, связанным с деятельностью подвластной им компании. Если, как это часто бывает с демонстрирующими особо выдающиеся разрушительные способности лидерами, они считают успехи компании своей личной заслугой и отождествляют себя с руководимой ими организацией, это еще более усиливает их желание контролировать всех и вся. Чем выше степень осуществляемого ими контроля, тем меньше они опасаются того, что их успех зависит от не зависящих от них обстоятельств. Личный контроль для таких топ-менеджеров является одновременно частью образа идеального руководителя и защитой от собственной уязвимости.
Трудно найти человека, у которого навязчивая идея тотального контроля проявлялась бы столь же ярко, как у Ана Ванга. «Контролю уделялось огромное внимание», - подчеркивал один из торговых представителей Wang. Все сотрудники знали, что практически любое решение, связанное с деятельностью компании, требовало обязательного благословения Ванга. А если это решение касалось достаточно серьезного вопроса, то Ванг чаще всего вмешивался и предлагал собственный, пусть даже и импровизированный вариант. «В компании безраздельно царил автократический стиль управления» (26).
Моссимо Джаннулли как человек на первый взгляд являлся полной противоположностью Ана Ванга. Однако в своем навязчивом желании контролировать абсолютно все Моссимо ничем не отличался от главы Wang Laboratories. Он не ограничивался разработкой и продвижением собственных товаров, но стремился принимать все ключевые решения лично, избегая делегирования ответственности другим менеджерам (27). «Не думаю, что кто-либо может управлять этой компанией так, [как я]», - объяснял Джаннулли, признаваясь в том, что его порой называют «сторонником тотального контроля» (28).
В общем и целом руководители, которые «знают ответы на все вопросы», не доверяют никому. Только они сами могут принимать окончательные решения по вопросам, ответы на которые не являются очевидными с первого взгляда. Таким образом они утверждают свою причастность к любому аспекту деятельности своей компании.
Привычка # 4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя
Как и остальные привычки, свойственные людям, обладающим особой разрушительной силой, привычка #4 может показаться неотъемлемой частью образа идеального руководителя. Генеральный директор не может не стремиться к тому, чтобы видение компании стало основополагающей идеей, которая объединяет всех членов организации и вдохновляет их на достижение намеченных целей. Если кто-то из менеджеров отклоняется от общей линии и выражает несогласие с ней, глава компании чувствует в этом угрозу своему видению. По прошествии определенного периода генеральный директор неминуемо ставит мятущегося сотрудника перед выбором: либо тот принимает официальную точку зрения, либо расстается со своим постом и покидает компанию.
В действительности такая установка не только не является необходимой, но и наносит компании ощутимый вред. Для того чтобы компания успешно осуществляла выбранное видение, вовсе не требуется полного и безоговорочного одобрения этого видения всеми членами организации. Избавляясь от всех сомневающихся и несогласных, глава компании в значительной степени лишает себя шансов на то, чтобы исправлять ошибки по мере их возникновения.
Руководители, чьи имена связываются с какой-либо из серьезных бизнес-катастроф, последовательно вытесняли и устраняли из своего окружения всех, кто осмеливался критиковать их решения или высказывать мнения, отличные от их собственного. Роджер Смит эффективно избавлялся от топ-менеджеров и членов совета GM, взгляды которых не совпадали с его точкой зрения. Порой он прибегал к увольнениям, но чаще просто отправлял таких людей на какую-нибудь «далекую заставу», откуда они не могли оказывать влияния на происходящее в главном офисе. Джил Барад из Mattel незамедлительно увольняла своих ближайших помощников, как только ей начинало казаться, что они не согласны с ее методами управления компанией. Один из хорошо осведомленных людей рассказывал, что во Fruit of the Loom «считалось едва ли не почетным быть уволенным Биллом Фарли» (29). При Вольфганге Шмитте в Rubbermaid сложилась такая напряженная атмосфера, что в увольнениях приказом «сверху» часто просто не было никакой необходимости. Топ-менеджеры, приглашенные для того, чтобы инициировать какие-либо изменения, понимали, что им нечего ждать поддержки от генерального директора, и во многих случаях почти незамедлительно покидали свои посты. На совещании в Schwinn, когда кто-то из руководителей высшего ранга начал говорить о проблемах, которые, на их взгляд, имелись в деятельности компании, Эд Швинн просто вышел из комнаты. Вернувшись через некоторое время, он объявил: «Боюсь, обсуждение пошло не в том направлении, какого я ожидал. Мы, пожалуй, перенесем его на более поздний срок». Неделю спустя руководителям, проявившим наибольшую активность в обсуждении проблем компании, было предложено написать заявление об уходе (30).
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!
Похожие книги на "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы"
Книги похожие на "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Отзывы о "Сидни Финкельштейн - Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы"
Отзывы читателей о книге "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы", комментарии и мнения людей о произведении.