Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

• Название: Путь менеджера от новичка до гуру
• Автор: Сообщество менеджеров E-xecutive
• Жанр: Руководства
• Год: 2006
• ISBN: 5-902862-16-7

«Путь менеджера» – это сборник лучших материалов online-сообщества (learning community) менеджеров E-xecutive за пять лет (2001–2005), которые впервые публикуются offline. Возможно, это книга с самым большим количеством авторов: 20 сотрудников E-xecutive и более 200 участников Сообщества писали, выбирали и редактировали материалы.

Книга представляет собой «карту местности» для менеджера, стремящегося найти кратчайший путь к успеху, на которой отображены открытия лучших «картографов» – всемирно признанных бизнес-гуру и успешных российских топ-менеджеров. Эта книга о том, чем в действительности живут менеджеры, о чем не пишут в учебниках, и предназначается она для тех, кто стремится не только к карьерному успеху, но и к настоящей эффективности, личностному и профессиональному развитию.

---

Новички требуют большего коучинга, большего контроля. Но как только человек выходит на какой-то определенный уровень и становится заметно, что ему можно доверять, создание таких условий максимально развивает и мотивирует сотрудника. Я считаю, что ответственность и профессионализм вырастают в разы именно при таком подходе.

E-xecutive: Изменились ли объемы работы и укладываетесь ли вы в обычный восьмичасовой рабочий день?

Л. Г.: Интенсивность работы повысилась. Можно сказать, что в «Агросе» год идет за два по сравнению с моей предыдущей работой. Первое время я уходила домой в 10–11 часов вечера каждый день, но для меня это нормальный режим работы на новом месте, тем более что времени на раскачку практически не было. Сектор FMCG более конкурентен и динамичен, так же как и цикл продаж. Здесь все решают дни и часы, этим обусловлена и интенсивность работы. Долгое время я не укладывалась в восьмичасовой рабочий день, только недавно у меня стало получаться более планомерно строить свою работу. Хотя в «пики» все равно работаю допоздна.

E-xecutive: Сто дней уже прошло, вы достигли уже каких-то результатов? И вообще, это достаточный срок, чтобы чего-то достичь?

Л. Г.: Это недостаточный срок, чтобы достичь каких-то глобальных результатов, но достаточный, чтобы разобраться в ситуации и установить стратегическое направление деятельности, а в следующие сто дней ты уже готов предпринимать более серьезные, осознанные шаги, которые должны принести практические результаты в ближайшем будущем. За шесть месяцев, прошедших со дня моего прихода в «Агрос», по моему направлению рост продаж составил 40 %. Была разработана стратегия развития направления, включая анализ рыночной ситуации и расчет бизнес-плана. Рассмотрены различные варианты портфеля брендов – также с расчетами объемов продаж, выручки и сроками достижения результатов по каждому из вариантов, разработан план работы по запуску нового бренда. С точки зрения развития продуктового ассортимента – запущена новая линейка куриной фасованной продукции, начался выпуск блинов под одним из имеющихся брендов; оптимизированы рецептуры продукции – с точки зрения конкурентоспособности и экономической эффективности. Для стимулирования продаж по моему направлению были разработаны и проведены продуктовые тренинги для службы продаж, разработаны стандартные трейд-маркетинговые акции, разработана и внедрена программа ежемесячного нематериального поощрения подразделений и отдельных менеджеров службы продаж за лучшие результаты по выполнению плана. Совместно со службой продаж были разработаны планы развития территорий, пересмотрена практика стимулирования партнеров на объем.

E-xecutive: Что для вас было бы наибольшим успехом в карьере, на чем вы могли бы остановиться?

Л. Г.: Цели, которые я перед собой ставлю сегодня, могут измениться через какое-то время, так как я все время проверяю их на соответствие самому важному критерию: действительно ли мне это нужно? Пока генеральное направление моей карьеры и, соответственно, область профессиональных интересов те же, что и пять лет назад, – общее управление бизнесом. Это может быть роль генерального директора какой-либо компании либо собственный бизнес. В работе наемным сотрудником для меня наиболее важна возможность решать интересный круг вопросов, максимально широкий и важный для развития компании, участвовать в принятии всех ключевых решений. Чтобы встать у руля собственного бизнеса, необходимо взять на себя огромную ответственность, дополнительные риски, быть готовой к нестабильной ситуации, очень важно найти команду единомышленников, необходимые ресурсы. Может быть, лет через пять все это совпадет и я буду морально готова начать собственный бизнес. Пока же я набираюсь опыта, узнаю о том, что происходит в различных отраслях, компаниях, наблюдаю множество способов организации бизнеса. E-xecutive: Чему вы уже научились за время работы в качестве руководителя по маркетингу?

Л. Г.: Многому. Я убедилась, что маркетинг – это функция, которая взаимодействует со всеми службами внутри компании, и для достижения успеха необходимо строить свою деятельность и коммуникации как можно более плотно и согласованно со всеми подразделениями. Маркетинг сам по себе не может существовать, это одна из основных функциональных областей, которая определяет стратегию компании и влияет на ее реализацию, но в первую очередь важно создать понимание роли маркетинга внутри компании, донести маркетинговую стратегию до каждого и в идеале сделать всех сотрудников немного маркетологами.

Беседовала Ирина Чемоданова,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Гамид Костоев, директор по маркетингу Avaya Communications:

Маркетинг на потребительском рынке и маркетинг на B2B-рынке не просто различны – они отличаются именно КАРДИНАЛЬНЫМ ОБРАЗОМ. Тезис о том, что «и там тоже люди», звучит, извините, не очень профессионально. Поверьте, одно и то же теплокровное существо, листающее глянцевый журнал и воспринимающее рекламу зажигалок, и оно же, сидящее на корпоративном закупочном комитете, – мыслит, воспринимает и действует СОВЕРШЕННО ПО-РАЗНОМУ. Эти два макрорынка – разные миры. Отличается все: прежде всего decision making и мотивация в его процессе, роль полушарий человеческого мозга (в B2B мы имеем на 99 % сознательный процесс – сравните с «импульсными» решениями в FMCG). Наличие скрытых мотиваций (каждый decision maker – «мишень»). Иная технология принятия решений – комитетная и итеративная. Иная роль бренда – в отличие от FMCG здесь сильный бренд не гарантия продажи, а лишь пропуск на переговоры. Иные требования к маркетинговым коммуникациям – необходима «длинная история», интерактив, показ товара в действии и т. п. Иные барьеры восприятия (низкое потребление маркетинговых инструментов). Иное управление продуктом и ценообразование (upgrades etc). И вообще – иное понятие продукта (продукт не есть только продаваемая вещь, он реально – сумма этой вещи, ее поддержки, ее роли во взаимодействии со смежными вещами и т. п.).

«Телевидение – бизнес, из которого не уходят»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_1111/

Интервью с Романом Петренко, генеральным директором телеканала СТС[15]

Биографическая справка:

Роман Петренко родился 24 октября 1965 года. С 1992 г. – бренд-менеджер компании Unilever. С 1993 г. – управляющий портфелем торговых марок компании Mars. С 1997 г. – директор по маркетингу Petfoods по России и странам СНГ. В медиабизнесе с 1998 г. в качестве генерального директора телеканала СТС. В 2002 г. стал генеральным директором канала ТНТ, заместителем генерального директора «Газпром-Медиа» по маркетингу.

E-xecutive: Роман, с точки зрения топ-менеджера, телевидение – обычный бизнес? То есть можно ли после управления телеканалом возглавить, скажем, хладокомбинат, и наоборот?

Роман Петренко: Очень интересный вопрос. Начну ответ немного издалека. Телевидение – довольно нестандартная индустрия, поскольку в России оно никогда не работало как бизнес. Надо сказать, что одна из наших больших проблем – я имею в виду СТС – в том, что государство до сих пор не рассматривает телевидение как бизнес. Оно рассматривает данную индустрию исключительно с позиции своей информационной безопасности. Поэтому на рынке господствует то, что я называю «субсидируемая олигополия»: государству принадлежит половина эфира, оно контролирует в этой индустрии 65 % всех национальных денежных потоков и субсидирует свои каналы. В эту индустрию, которая как бизнес никогда не функционировала, практически не было притока свежей крови из каких-либо других отраслей. И я, наверное, был одной из первых ласточек. Американский акционер, которому в тот момент принадлежало 100 % собственности СТС, пришел на российский рынок с целью зарабатывать деньги. Соответственно, когда возник вопрос «а кто будет этим заниматься?», он довольно серьезно просканировал всю медийную отрасль, после чего оказалось, что именно классических управленцев в этой сфере, скорее всего, нет.

Возвращаясь к вашему вопросу, хотел бы сказать, что управление телевизионным каналом, по крайней мере в модели коммерческого телевидения СТС, очень похоже на управление в любой другой индустрии. Я вообще верю в то, что менеджер – это универсальная специальность, он может менять отрасли и индустрии. Безусловно, есть отраслевая специфика, которой универсальный менеджер может овладеть довольно быстро. Телевизионный менеджер – это «конвертируемый» менеджер.

Вообще, несмотря на то что российское телевидение никогда не было бизнесом в классическом понимании, управление в нем всегда присутствовало, хотя и с другими целями и задачами. Поэтому управляющих по старым стандартам довольно много – под это было «заточено» практически все телевидение. Управление с целью сгенерировать дополнительную ценность для акционеров – для российского телевидения концепция новая, поэтому, соответственно, менеджеров такого калибра, способных управлять компанией для достижения именно этой цели, не так много.