Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

• Название: Путь менеджера от новичка до гуру
• Автор: Сообщество менеджеров E-xecutive
• Жанр: Руководства
• Год: 2006
• ISBN: 5-902862-16-7

«Путь менеджера» – это сборник лучших материалов online-сообщества (learning community) менеджеров E-xecutive за пять лет (2001–2005), которые впервые публикуются offline. Возможно, это книга с самым большим количеством авторов: 20 сотрудников E-xecutive и более 200 участников Сообщества писали, выбирали и редактировали материалы.

Книга представляет собой «карту местности» для менеджера, стремящегося найти кратчайший путь к успеху, на которой отображены открытия лучших «картографов» – всемирно признанных бизнес-гуру и успешных российских топ-менеджеров. Эта книга о том, чем в действительности живут менеджеры, о чем не пишут в учебниках, и предназначается она для тех, кто стремится не только к карьерному успеху, но и к настоящей эффективности, личностному и профессиональному развитию.

---

От обслуживающего подразделения требуют четко регламентированной работы – от маркетинга этого не требуется, что дает ему возможность, зная весь бизнес, весь товар, задавать, не отвечая за текущий финансовый баланс, параметры бизнеса: какой бренд, в каком объеме, по какой цене, с какой рекламной поддержкой и в итоге с какой прибылью будет продавать компания. Остается немного: обеспечить поддержку маркетинговых решений другими функционалами и составить финансовый отчет. Здесь может произойти слом.

Кстати, если брать транснациональные компании, то в них финансовые директора доходят до кресел генеральных директоров, но это скорее исключения, потому что эти люди больше, чем финансовые директора. Они думают, например, об эффективности рекламной кампании. Но для того чтобы расти дальше, нужен опыт в пограничных функциях компании. То же самое с «продажниками», которые могут стать директорами, но это случай на уровне уникальности. Логисты не могут ими стать никогда, как и юристы или начальники службы безопасности.

Есть ключевой момент, общий для маркетинга и CEO. Если на вопрос «За что вы отвечаете в компании?» директор по маркетингу говорит: «За долю на рынке», – значит, человек носит титул и получает зарплату, но даже не подозревает о том, что маркетинг не отвечает за долю на рынке. Доля на рынке – это один из способов увеличить объем продаж, цену реализации и, как следствие, P&L.

То же самое с генеральными директорами. В идеале генеральный директор отвечает за весь бизнес целиком, но в реальности это зачастую не так. Например, я сомневаюсь, что генеральный директор, кантри-менеджер компании Coca-Cola в России, знает, что такое оптимизация налогообложения. А для российского бизнеса это ощутимый элемент. Очень важный момент – взаимоотношения с акционерами. Генеральный директор производственной компании может не иметь отношения к финансам, он может даже не знать о них. Он может отвечать за машины, гайки, оборудование, логистику, собственно производство – и быть не в курсе всего остального: кадровой работы, финансов, маркетинга.

E-xecutive: Если оценивать генеральных директоров, какими навыками и способностями они должны обладать?

П. А.: Для того чтобы быть успешным генеральным директором, нужно уметь принимать решения и нести за них ответственность – перед самим собой, советом директоров, инвесторами. При этом нужно еще уметь подчиняться. Ведь сильному, волевому человеку не так легко исполнить решение акционеров, с которым он не согласен. Но вы не можете отвечать за других людей, не будучи сами дисциплинированными. Это базовая вещь.

E-xecutive: Есть ли существенная разница в корпоративной культуре крупных российских и западных компаний?

П. А.: После работы в консорциуме «Альфа-групп» я понял, что принципиальной разницы между компанией Coca-Cola и «Альфа-групп» нет. Между группой ЮКОС и компанией Philip Morris принципиальной разницы тоже нет. Где-то больше говорят по-английски – где-то меньше говорят по-английски, где-то больше лоска – где-то меньше… Если говорить о корпоративной культуре, то русские компании ее очень быстро переняли. Иногда бывают перегибы, но они видны только человеку, который долгое время работал в западной компании, а потом перешел в аналогичную российскую. А если не иметь возможности сравнить, то между корпоративными культурами ЮКОСа и Philip Morris особой разницы нет. Путь на самом деле один.

Западные компании стали прозрачными, корпоративными и цивилизованными просто потому, что жизнь вынудила. Если говорить про работодателя, то в инофирме вы не видите того, кто вас нанимает. Создается ощущение, что вас нанимает, например, кантри-менеджер или директор по логистике. То есть люди, работающие по найму, нанимают людей, работающих по найму, чего нет в российских компаниях, по крайней мере в средних и недавно ставших крупными, где владельцы при найме работника присутствуют лично. Человек, нанимающийся в западную компанию, будет работать на наемного топ-менеджера, идеологически такого же, как его подчиненные. А в случае найма генерального директора в российский бизнес он попадает в распоряжение частных владельцев, живых людей, которые не ограничены условностями контрактов и кровно заинтересованы в успешности бизнеса. А это разные вещи: «репортировать» менеджеру, который просто выше тебя по званию и находится в Вене, или конкретному человеку, который вложил в дело 10 млн. и хочет знать, что происходит с его деньгами. Ставится ключевой вопрос: «Где деньги?!»

Это жесткий спрос, на уровне глубочайшей личной заинтересованности и, как следствие, повышенной ответственности. В западном бизнесе по-другому. Но посмотрите на результаты западных компаний и российских. Российские как-то бодрее – не только потому, что наполнены мобильным персоналом, агрессивны и играют не всегда по правилам, но и потому, что спрос с менеджера значительно более конкретный.

Проработав шесть лет в маркетинге, я свыкся с мыслью, что не отвечаю ни за какой финансовый результат. Есть присказка по поводу того, что маркетинг не делает ошибок. Он их сделать не может по идеологическим причинам, потому что максимум, что он может совершить, – принять неверное маркетинговое решение. Но между ошибкой и неверным решением – пропасть. То же самое в случае, если человек работает в российской или западной компании: неверное решение в западной компании может стать драматической ошибкой в России. Совсем другой спрос.

По большому счету, разница между российскими компаниями и западными становится все меньше и меньше. Не потому, что западные становятся похожими на нас, а потому, что российские компании идут тем же путем. Пример. Я совсем недавно начал работать в компании «Арбат Престиж», но одна из конкретных задач, которая была проговорена с акционерами, – осуществить эффективный переход к цивилизованному корпоративному управлению. То есть компания и без того прозрачная и современная, но есть некоторые отголоски прошлого. Перед нами стоит задача избавиться от этих отголосков. Но одно дело принять решение, а другое – его исполнить. 1000 человек сотрудников, все разные. Как составляются контракты – неизвестно, как проводить переговоры с людьми – непонятно, как вводить цивилизованную систему премирования – в принципе ясно, но нужно это реализовать. Перед людьми ставится такая задача. Существует конкретная программа по переходу на максимально цивилизованные взаимоотношения с государством и внутри, с сотрудниками, в течение года. Как следствие – корпоративная культура, тренинги для персонала, социальные выплаты и т. д. Это не прихоть – это необходимость.

С одной стороны, если вы хотите, чтобы персонал работал на вас эффективно, качественно и честно, то и относиться к нему нужно таким же образом, а если вы хотите относиться честно к персоналу, то должна быть отстроена известная система: контракты, официальная зарплата, социальные премии, должностные инструкции, оценка деятельности по отдельному периоду, постановка конкретных задач. И русские компании идут к этому очень бодро. Имея штат в 5000 человек, вы не можете позволить себе не отстроить честную систему взаимоотношений с персоналом. Это просто невозможно. И невозможно ожидать, что за маленькие деньги вы получите квалифицированных работников. А если это хорошие работники за большие деньги, то будьте любезны отыграть цивилизованные правила взаимоотношений.

Российские компании еще и тем симпатичнее западных, что в них решения исполняются очень быстро. Вот существенная разница между Западом и Россией: русские гораздо мобильнее, у нас компании меньше и рядом собственники – люди, которые принимают стратегические решения. Например, стратегическое решение уровня «строить новую фабрику или не строить» принимается в Philip Morris на уровне правления, которое собирается раз в полгода, а документы к нему готовы еще за полгода.

Но для многих менеджеров никакой разницы между российскими и западными компаниями нет. Масса людей перетекает туда-сюда. Какой ключевой вопрос вы зададите IT-директору Coca-Cola, который отличался бы от вопроса, заданного IT-директору «Балтики»?.. Есть нюансы, наверное, вокруг бюджетов, информационных систем и т. д. Но идеологически IT в «Балтике» ничем не отличается от IT в Coca-Cola. Может быть, только частотой поездок на конференции по обмену опытом. Требования к человеку одни и те же. Компьютеры одни и те же. Логист в McDonalds ничем не отличается от логиста в «Арбат Престиж». Разница между успешными компаниями России и Запада небольшая, если это не какой-нибудь кооператив, который довольно сильно отличается от западного бизнеса, но я с такими не работаю – и думаю, что вы тоже.

E-xecutive: Существовало мнение, что разница между российскими и западными компаниями в общем заключается в том, что российская компания работает на сиюминутную прибыль, а западная – на макропоказатели. Что вы думаете по этому поводу?