Стюарт Крейнер - Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента

• Название: Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента
• Автор: Стюарт Крейнер
• Издательство: Издательство «Крылов»
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2004
• ISBN: 8378-0088-3

Джек Уэлч – один из наиболее успешных и противоречивых лидеров бизнеса в мире. Он возглавил General Electric, эталон американской корпорации, в 45 лет, став самым молодым из руководителей компании. Уэлч полностью трансформировал прежде консервативную компанию. Его активность оставила яркий след в истории корпоративной Америки. Бизнес General Electric был полностью преобразован: одни виды деятельности были прекращены, возникли сотни новых. Журнал Fortune назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». General Electric стала менее бюрократичной и самодовольной, превратившись в компанию с гибкой политикой и структурой, готовую ответить на любой вызов корпоративного мира. Эта экстраординарная программа изменений стала образцом для бизнеса ХХI века.

Как Уэлч это делает? Новая, переработанная книга «Бизнес путь: Джек Уэлч» не только раскрывает секреты его выдающегося успеха, но также извлекает универсальные уроки и определяет стратегии, применимые к любому бизнесу или карьере. Уничтожение бюрократии и открытое общение, инвестиции в людей и лидерство на рынке (или уход с него) – секрет феноменального успеха у вас в руках.

---

Интересно, что Уэлч создал в GE климат конструктивной конфронтации. Программа Work-Out целиком строилась на том, чтобы люди не боялись сталкиваться с проблемой и всегда стремились найти ее решение. Его вера в людей и в прямое общение означает, что он желает выслушивать возражения своих сотрудников, даже если они не согласуются с его собственными представлениями о том, что надо делать.

«Почему на этом собрании нет никакого конфликта? Если нет столкновения мнений, значит, что-то не так», – заявил Майкл Эйснер из Disney на конференции своих топ-менеджеров. В деловом мире, где царит постоянная неопределенность, пребывать в согласии означает топтаться на месте.

В менеджменте, где всегда существует определенное напряжение между реальностью – тем, что уже устоялось и приносит результат, и перспективой – неким более высоким положением, которого можно достигнуть, если пойти на определенный риск, лидер нового типа должен целенаправленно искать области конфликта. Менеджер говорит «да», а затем уже спрашивает «почему?».

Стремление к неопределенности противоречит самой нашей природе. Мы испытываем потребность в уверенности так же, как кандидат в президенты – в пресс-конференциях. Это, по крайней мере, верный путь к желаемому результату. Творческий поиск, стремление к неопределенности и конфронтации опасны и не всегда приятны, но только они могут привести к прогрессу.

В своем исследовании Ричард Паскаль натолкнулся на закон из области кибернетики, известный как «закон необходимого разнообразия» (the Low of Requisite Variety). Закон гласит, что для любого организма, который должен адаптироваться к экстремальным условиям окружающей среды, необходимо «разнообразие». Если вы сокращаете «разнообразие» внутри себя, вы становитесь уязвимы и не можете справиться с тем «разнообразием», которое приходит извне. «Как же разнообразие проявляется в социальной системе? – спрашивает Паскаль. – Оно проявляется как отклонение от нормы или, другими словами, в виде конфликта. Проблема в том, что большинство компаний не расположены к конфликту. Для многих предприятий конфликт ассоциируется с подрывом авторитета, испорченными отношениями и внутренними войнами. Разногласия часто ошибочно понимаются как индикаторы неправильного управления. Фокус состоит в том, чтобы научиться спорить, не разрушая хороших отношений, и использовать разногласия как средство постановки вопросов и сохранения организации в состоянии „постоянной готовности“».

На деле, считает Паскаль, когда на предприятии возникает конфликт, 50% времени уходит на то, чтобы как-то смягчить его или просто от него уйти.

Еще 30% идет на безрезультатные споры, и только 20% дают истинную конфронтацию и положительный результат. «Ирония в том, – замечает Паскаль, – что опасность, которую все ощущают, но о которой никто не говорит вслух, гораздо сильнее подрывает силы организации, чем опасность, которая была названа по имени. С такой опасностью уже можно бороться». Другие аналитики, такие как Манфред Кетс де Врие из INSEAD, тоже упоминают о подобном феномене. В 1993 г. в своей книге «Knowledge for Action» Крис Аргирис из Гарварда исследовал истоки межличностных проблем в одной из консультационных групп. Напряженность возникла, когда семь успешных консультантов решили создать свою собственную компанию. В своей организации они надеялись избежать тех бессмысленных интриг, с которыми часто сталкивались в других фирмах. Естественно, их мечта не осуществилась. К тому времени, когда был призван на помощь Аргирис, внутренние распри поглощали большую часть их времени и сил.

Анонимные консультанты, описанные в книге «Knowledge for Action», потерпели неудачу из-за того, что Аргирис называет «привычкой замалчивать проблемы». Сталкиваясь с потенциально опасным для них вопросом, руководители либо закрывали эту тему, либо полностью ее игнорировали. На встречах правления они обычно обсуждали тривиальные темы – всегда находился кто-то, кто боялся коснуться больного вопроса первым. Но после совещания эти важные вопросы обсуждались в кулуарах, вина перекладывалась с одного на другого, и разногласия среди основателей компании неуклонно росли. Такой подход влиял на поведение других сотрудников организации: они сознательно сводили новую информацию к минимуму, чтобы, не дай бог, администраторы не столкнулись с чем-нибудь незнакомым и опасным.

То, что клиентом Аргириса является группа, которая сама консультирует менеджеров, – еще один аргумент, подтверждающий важность его исследования. Если хорошо обученные, умные руководители попадают в такую ловушку, то что можно говорить о простых смертных? Для начала простым смертным необходимо честно взглянуть в лицо проблемам. Они должны отказаться от консенсуса и вступить на путь разногласий.

Преуспевать с помощью конфликтов – это легче сказать, чем сделать. Всем нам нравятся люди, которые с нами соглашаются, разделяют наши взгляды, опасения и пристрастия. Вот почему, когда менеджер нанимает сотрудников, он стремится брать на работу единомышленников. Таким образом, инстинктивно делается все, чтобы избежать конфликта.

Прошлое учит нас, что рамки общепринятого поведения должны быть установлены достаточно жестко. Иначе мы окажемся в окружении непред сказуемых и неконтролируемых нонконформистов. Сейчас нам нужно расширять круг приемлемого поведения. Как заметил Дон Хэмбрик в своей статье 1987 г., руководители должны окружать себя такими людьми, которые противостоят их слабостям и компенсируют их своими сильными сторонами. Примечательно, что Джек Уэлч собрал группу волевых руководителей – людей, разделяющих корпоративные ценности, но не подхалимов.

Резюме: Не надо усложнять

• Вкладывайтесь в человеческие взаимоотношения. Время и деньги, вложенные в общение со служащими и коллегами, – это лучшее вложение в корпоративную деятельность.

• Общение – это прямой путь к инновациям. Уэлч говорит: «Бюрократия часто препятствует нормальному общению и тормозит новаторов. Ее место должна занять новая, более гибкая среда, в которой яркие творческие личности будут чувствовать себя свободнее».

• Ясность в переговорах порождает ясность в ожиданиях. Опасность искажения или потери информации должна быть сведена до минимума. Работники в GE знают, чего от них ждут.

• Общение делает жизнь проще. Джек Уэлч обладает даром делать сложное простым. Люди спрашивают: «Джек, как ты можешь работать в NBC, ты не знаешь ничего ни о драме, ни о комедии…» Уэлч объясняет: «Я не могу построить ни реактивный самолет, ни турбину. Наша работа в GE состоит в том, чтобы изыскивать ресурсы – человеческие и финансовые. Философия менеджмента в GE состоит в том, что мы ищем таланты, даем им поддержку и позволяем свободно творить, касается ли это турбин, реактивных двигателей или Интернета».

• Будьте прямолинейны. «Говорите правду – во-первых, потому, что это правильно, а во-вторых, все равно правда откроется», – говорит Пол Гэлвин из Motorola. Если вы хотите строить долгие отношения с клиентами и поставщиками, без честности вам не обойтись.

Глава 8 Уничтожить бюрократию

«Структура бюрократических организаций следует принципу иерархии, то есть каждый нижестоящий контролируется и управляется вышестоящим».

Макс Вебер

Великое наваждение Уэлча

Смена программ и корпоративные революции требуют своих лозунгов. В конце 1980-х – начале 90-х гг. Джек Уэлч бросил клич – разрушить границы между отделами и их функциями. «Наша мечта 90-х гг. – это компания без границ, компания, где разрушены стены, которые отделяют нас друг от друга, – говорит Уэлч. – В компании без границ, по нашим представлениям, исчезнут помехи для общения между инженерами, производителями, маркетологами, службой продаж и обслуживанием клиентов. Исчезнут и различия между внутренним и международным бизнесом – нам будет так же удобно работать в Будапеште и Сеуле, как в США. В подобной компании будут уничтожены групповые ярлыки, такие как «менеджмент», «производство» и другие, которые мешают работающим вместе людям. Будут стерты и внешние границы – например, между компанией и ее главными поставщиками, и они вместе с нами станут частью единого процесса, цель которого – благо клиента».

Победа над бюрократией стала настоящим наваждением Уэлча и GE. Много раз он провозглашал лозунг: «Бороться с бюрократией, уничтожить иерархию». Фактически, к этой мысли он возвращался в каждом своем интервью.

Теперь коснемся важного вопроса: где проходит граница между наваждением и концентрацией? Многие руководители одержимы демонами навязчивых идей. Одни одержимы ростом продаж, другие – обновлением технологий или корпоративной политикой, третьи носятся с новейшими рекламными тактиками и т. п.