Стюарт Крейнер - Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента

• Название: Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента
• Автор: Стюарт Крейнер
• Издательство: Издательство «Крылов»
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2004
• ISBN: 8378-0088-3

Джек Уэлч – один из наиболее успешных и противоречивых лидеров бизнеса в мире. Он возглавил General Electric, эталон американской корпорации, в 45 лет, став самым молодым из руководителей компании. Уэлч полностью трансформировал прежде консервативную компанию. Его активность оставила яркий след в истории корпоративной Америки. Бизнес General Electric был полностью преобразован: одни виды деятельности были прекращены, возникли сотни новых. Журнал Fortune назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». General Electric стала менее бюрократичной и самодовольной, превратившись в компанию с гибкой политикой и структурой, готовую ответить на любой вызов корпоративного мира. Эта экстраординарная программа изменений стала образцом для бизнеса ХХI века.

Как Уэлч это делает? Новая, переработанная книга «Бизнес путь: Джек Уэлч» не только раскрывает секреты его выдающегося успеха, но также извлекает универсальные уроки и определяет стратегии, применимые к любому бизнесу или карьере. Уничтожение бюрократии и открытое общение, инвестиции в людей и лидерство на рынке (или уход с него) – секрет феноменального успеха у вас в руках.

---

Есть еще одно обстоятельство, почему работа по принципу «всю жизнь в одной компании» больше не популярна. Возможно, компания готова предоставить служащему возможность строить долгосрочную карьеру, но что будет, если она развалится? Постоянные исследования показывают, что компании сейчас существуют не очень долго. По мнению одного аналитика, корпоративная жизнь фирм в Японии и Европе в среднем ограничивается сроком 12,5 лет. Арье де Геус из Лондонской бизнес-школы считает, что средняя продолжительность существования мультинациональных корпораций – от 40 до 50 лет.

Приливы и отливы корпоративной жизни означают, что традиционный психологический контракт, вероятно, уже не вернется. Однако какой-то психологический контракт между нанимателем и работником будет существовать всегда. В любых рабочих отношениях каждая из сторон имеет свои соображения по поводу планов и устремлений другой стороны (не важно, правильные они или нет). Новым явлением для двух сторон может стать превращение негласного психологического контракта в письменную договоренность.

Джек Уэлч: корпоративный человек

Теперь, в эпоху поощрения личных инициатив и управления своей карьерой, преданность корпорации явно не в моде. Когда вы слышите о ком-то, кто проработал в компании много десятков лет, у вас возникает ощущение, что этот человек был просто узником корпорации. Вам хочется поинтересоваться, что могло бы произойти, если бы он был свободен от оков фирмы. За таким интересом скрывается истина, ставшая теперь общим местом: стать корпоративным человеком – неудачная идея. Считается, что непоколебимая преданность компании – это скорее плохо, чем хорошо. И вот здесь мы не правы. Джек Уэлч – человек одной компании. Для Уэлча и многих тысяч других лояльность не пустой звук. Но, оставаясь на службе своей корпорации, он по-прежнему остается любознательным и ищущим человеком.

Арье де Геус, исследовавший отношения между компанией и ее работниками, пишет об этом в своей работе «The Living Company». Он определяет новые отношения: современный мужчина или женщина, работающие в корпорации, должны понимать, что корпорация будет и должна меняться и что такие изменения могут происходить только в тех случаях, если изменятся ее сотрудники. Путь к изменениям лежит через обучение. Таким образом, как считает де Геус, топ-менеджеры должны уделять очень много времени обучению своих подчиненных. Он призывает руководителей тратить четверть своего времени на развитие и расстановку кадров. Сам Джек Уэлч заявляет, что этим вопросам он уделяет половину своего рабочего времени.

Корпоративный человек выживет, только если будет непрерывно обучаться и развиваться. Уэлч утверждает, что приобретение нового опыта и право на ошибки очень важны для развития личности. По его словам, «топ-менеджер компании GE должен работать не по 15-20 лет, а не больше десяти, в противном случае человек теряет связь с действительностью. За время моей работы в качестве президента компании в некоторых местах сменилось пять, а то и шесть глав администрации. Вы приходите на собрание, а там уже новый руководитель. В первые несколько лет руководитель старается осуществить что бы то ни было побыстрее, идет быстрыми шагами. Я думаю, нам нужно научиться жить со своими ошибками, работать над ними. Бизнес – это многосторонний процесс, где не все идеально отлажено». Стремление к развитию решает все. Несовершенство каких-то действий означает, что в следующий раз вы сделаете это лучше.

Приобретайте опыт

Раньше считалось, что сила руководства состоит в способности направлять и продвигать организацию, в способности смазывать колеса корпоративной культуры. Это относилось к власти, политике, а также ко всему остальному. Организации сейчас начинают понимать, что важен также и потенциал, скрывающийся в стремлении к обучению, росту и изменениям, в то время как работа проходит в другом измерении.

Как сообщает Рэндалл П. Уайт, соавтор книг «Breaking the Glass Ceiling и «The Future of Leader-ship», для повышения своей конкурентоспособности организации начали сознательно, с помощью различных рабочих заданий, формировать две категории менеджеров. Одна категория состоит из менеджеров с высоким потенциалом; им предоставляются лучшие возможности для развития, и, вероятно, они станут будущими лидерами организации. Другая группа представляет собой своеобразный запасной фонд управленческих талантов, который занимается текущими работами, и целенаправленно их никто не продвигает. Но когда в организациях началась политика разрушения границ между отделами, возникла необходимость давать творческие, требующие инициативы задания и этим «техническим менеджерам», чтобы держать их в хорошей рабочей форме. Использование стратегии рабочих заданий для того, чтобы параллельно развивать и бизнес, и личность, будет иметь положительные преимущества для любой организации.

Идея учиться на предыдущем опыте не является хоть сколько-нибудь новаторской. В прежние годы организации уже начали обращать внимание на накопленный ими разнообразный опыт, пригодный для развития будущих лидеров. Следствием этого стала вновь открытая истина: опыт – это бесценный, самый лучший учитель для руководителей.

Нужно различать, на каком опыте люди хотят учиться. Понимание, чего желает достичь тот или иной менеджер, позволяет отсортировать из массы опыта именно те компоненты, которые окажутся полезными в его обучении.

В своих исследованиях Уайт указал, что такие задания, как наладить развалившийся бизнес, начать новый бизнес, разработать особый проект или провести маркетинг в большом масштабе, чаще всего служили менеджерам в качестве стимулов для обучения, роста и перемен.

Руководители говорят, что они приобрели важный опыт в общении с другими людьми, как уважаемыми, так и ненавидимыми, главным образом бывшими боссами. Этот опыт бывал и поучителен, и малоприятен. Но при ближайшем рассмотрении видно, что самый лучший источник опыта – это все-таки собственная деятельность и выполнение заданий, которые предлагает организация.

Было установлено, что каждый тип заданий включает в себя свои проблемы и трудности. Налаживание пошатнувшегося бизнеса и становление нового дела порождает совершенно разные проблемы управления. Поэтому разные задания преподносят различные уроки. Например, для создания нового бизнеса надо уметь брать на себя ответственность, ограничивать свои притязания, отстаивать независимость, понимать, чем живут другие люди. Специальные проекты и задания учат, как чувствовать себя уверенно в неопределенных ситуациях, как работать с менеджерами, понимать мотивы их поведения. Также эти уроки развивают важное умение вести переговоры.

Если начинает расти потенциал развития производства (например, появляются новые, неизвестные ранее приемы работы), то возрастает и степень риска для бизнеса (риск потерянного времени, денег, продуктивности). Поскольку большинство компаний не желают брать на себя риск или в лучшем случае рискуют с осторожностью, то они обычно адресуют потенциально полезное для развития задание такому кандидату, который уже справлялся с подобной работой прежде. Например, если возникли серьезные проблемы на одном из заводов компании, туда будет направлен тот человек, который налаживал подобное дело прежде. Такая практика часто приводит к появлению организаций, где существуют «специалисты узкого профиля» – подобный специалист знает, как справляться с кризисной ситуацией, но совсем не владеет теми навыками, которые требуются для управления уже налаженным бизнесом.

Когда же в организации исчезают проблемы такого рода, то и узкий специалист становится ненужным. Это потеря не только для организации, но и для самого человека.

Вот несколько важных предостережений по использованию развивающих рабочих заданий:

• Людям, которые выбраны для выполнения задания по развитию, должно быть сказано, почему они получают это задание. Более того, им должна быть оказана всяческая поддержка.

• Не нужно заострять внимание на слабостях или пытаться из каждого создать руководителя.

• Большинство организаций не имеют достаточно большого числа заданий, чтобы охватить ими всех менеджеров, которые им понадобятся в будущем. Но есть и другие возможности развивать кадры, а не только посылать их начинать бизнес в Варшаве, Польше или закрывать фабрику в Танзании. Можно растить кадры и на месте, для этого бывает достаточно наделить их дополнительной, четко определенной ответственностью за какое-то дело.

• Любое задание для каждого является возможностью развития. Но самый важный шаг – это обеспечить полное вовлечение в процесс решения задачи того человека, которому она была дана.

Резюме: Корпоративный человек

Квалифицированная работа требует новых умений. Фактически любая работа все время требует обновления навыков. Вот что говорит Стелла Синден из GHN: «Чтобы стать первоклассным директором, требуется высокое умение управлять кадрами. Если вы взглянете на заседание правления любой компании, вы увидите, что помещение наполнено личностями, которые кажутся напористыми и успешными. Они достигли высот в организации, обойдя всех конкурентов. Теперь они оказались в правлении, и им приходится принимать на себя совершенно разные роли. Им приходится адаптироваться в новых условиях. Им приходится отвечать за что-то, принимать мнения других, понимать другую сторону».