Гарри Беквит - Продавая незримое

• Название: Продавая незримое
• Автор: Гарри Беквит
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0008-5

Маркетинг услуг — одна из наиболее сложных сфер профессиональной деятельности.

Вы не можете дотронуться до основного товара своей компании, услышать его или увидеть… Тогда как же его продать, стимулировать сбыт, увеличивать число продаж? Книга Гарри Беквита, основанная на двадцатипятилетнем опыте работы автора с тысячами профессиональных бизнесменов, доносит до читателей маркетинговые знания через рассмотрение практических примеров работы как крупных компаний, таких как Federal Express и Citicorp, так и небольших частных предприятий. Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере маркетинга услуг.

Книга ориентирована на специалистов в области маркетинга услуг, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

---

Целевые группы не работают

Типичное обсуждение: «Нам нужна информация». — «Отлично, давайте опросим целевую группу».

Обратиться к целевой группе — большое искушение. Во-первых, термин «целевая группа» психологически привлекателен. «Исследование», «опрос» звучат как нечто, что даст вам только приблизительное представление о проблеме. «Целевая группа», напротив, звучит как что-то, что приведет вас прямо к желаемой цели.

Или вам так только кажется.

Но вы продаете свои услуги индивидуумам, а не группам. Целевая группа дает больше информации о динамике внутригрупповых отношений, чем о динамике рынка. Люди, склонные диктовать свое мнение, захватывают власть на собраниях группы и стараются переубедить остальных. Умные, но застенчивые тихонько отсиживаются в ожидании конца собрания. Взгляды людей изменяются и искажаются под воздействием чужого мнения.

Вы продаете свой товар индивидуумам. Говорите с ин дивидуумами.

Маркетинг — это не отдел

У компании Twin Cities — превосходное обслуживание, сильная команда продавцов, исключительно хороший показатель продаж и одна проблема: компания считает, что продажи и маркетинг — забота отдела продаж и маркетинга.

В результате компания несет огромные маркетинговые потери. Их главный финансовый администратор нерадив, невнимателен и груб. Каждый, кому пришлось пообщаться с этим администратором, получает искаженное представление обо всей компании, хотя он — единственный плохой пример, с которым им пришлось в этой компании столкнуться.

Этот главный финансовый администратор стоил компании более 50 000 долларов в потерянных доходах, согласно только одному источнику — мне.

Президент компании Seasonal Concepts Альберт Шнайдер подчеркивает, сколь хрупок успех предприятия в сфере услуг: «У нас может быть множество талантливых сотрудников, отличный товар, низкие цены и хорошая реклама. Но если в конце этой цепочки окажется плохой продавец — ничто не поможет, покупатель уже не вернется. А если покупатель получит очень неблагоприятное впечатление, то он и своим друзьям скажет, чтобы они сюда не обращались».

Каждый в вашей компании отвечает за маркетинг всей компании. Каждая ошибка будет стоить денег.

Большая часть японских компаний вообще не имеет никакого отдела маркетинга, потому что они верят, что каждый в компании является частью ее маркетинга.

Маркетинг — это не отдел. Это весь ваш бизнес.

Маркетинговая близорукость

Большинство руководителей так заняты лавированием между падающими на них деревьями, что не в состоянии разглядеть за ними леса.

Подобный туннельный эффект, сужение поля зрения так характерны, что Теодор Левит придумал специальный термин, который сейчас стал широко известен, — маркетинговая близорукость.

Это неспособность людей охватить взглядом всю картину своего бизнеса.

Мой друг Джеффри Мур, консультант высокотехнологичных компаний и автор книг «Переход через бездну» и «Внутри торнадо», так описывает эту близорукость, когда говорит о своей работе с компаниями Силиконовой долины:

«Вы приходите в офис руководителя компании и беседуете с президентом. Выходя, вы замечаете, что у него расстегнута ширинка. Вы ничего не говорите и отправляетесь к директору отдела продаж. Вы замечаете, что его ширинка тоже расстегнута.

Затем вы отправляетесь навестить Джоан. Приятно поболтав с ней, вы поднимаетесь, чтобы уходить, и замечаете, что и у Джоан ширинка тоже не застегнута.

Вы уходите, пишете свой отчет и возвращаетесь, чтобы представить его. Вы начинаете его словами: «Леди и джентльмены, у нас здесь проблема с ширинками».

Все поражены. "Как он об этом догадался?» — думают они. Это кажется глубокой проницательностью.

Очень большую часть того, что при консультировании компании воспринимается как глубокая проницательность, составляет простое указание на то, что любой в компании мог бы заметить сам, если бы только все они сохранили способность к ясному видению».

Тяжело увидеть целостную картину своего бизнеса. Обратитесь за посторонней помощью.

Туннельный эффект

Входя в помещение большинства компаний, я сразу начинаю чувствовать, как вокруг меня сдвигаются стены.

Эти стены не просто защищают находящихся внутри от холодного воздуха. Они мешают им увидеть четкую картину окружающего мира.

Когда компании обсуждают свои проблемы, все говорят только о себе. Это происходит отнюдь не по причине эгоцентризма. Просто люди склонны говорить о том, что они знают, а то, что люди знают, — это их собственная компания.

Но то, что людям следует знать, что следует знать вам, — это ваши клиенты и потенциальные потребители.

Выйдите, выберитесь сами или попросите кого-нибудь вытащить вас из этого туннеля.

Начните с себя и своих подчиненных

Не открывай лавку, если не умеешь улыбаться», — гласит старинная еврейская пословица, и этот совет применим к каждому в вашей компании. Самый простой, быстрый и лучший способ маркетинга вашей услуги зависит от ваших подчиненных.

Каждый из них должен знать, что любое его действие является частью маркетинга, от которого зависит общий успех.

Проверьте каждый шаг: от того, как отвечает на звонки ваш секретарь, до формы оформления счета, — и спросите себя, что можно сделать иначе, чтобы привлечь и удержать больше клиентов.

Каждое действие является частью маркетинга. Сделайте так, чтобы каждый ваш служащий занимался маркетингом.

Какого цвета парашют вашей компании?

.Неважно, каким бизнесом вы заняты, скажите: что вам удается лучше всего?

Ричард Боулз, автор книги «Какого цвета ваш парашют?» (What Color is Your Parachute?) рекомендует каждому ищущему работу начать с ответа на этот вопрос.

Каждое предприятие, планирующее свое будущее, также должно ответить на вопрос: «Что нам удается лучше всего?»

Очень немногие фирмы действительно отвечают на него, потому что лишь немногим приходит в голову его задать. Вместо этого практически каждый человек на любом предприятии сферы услуг попадает в одну и ту же ловушку. Эта ловушка — стандартное представление, и частью этого стандартного представления является образ действий, общепринятый для той отрасли, к которой принадлежит предприятие. Поэтому на вопрос «Что мы делаем лучше всего?» неизменно следует ответ: «Мы — хорошие архитекторы (промышленные психологи, работники кафе и т.п.)».

«Мы — архитектурное бюро», — говорит архитектор, и на этом стандартном представлении он основывает все, от служебной иерархии до оформления офиса.

Это представление — «Мы — архитектурное бюро» — ловушка. Оно заставляет вас делать то же, что и другие, говорить то же, что и другие, и предлагать вашим клиентам то же, что предлагают другие фирмы. Оно заставляет вас быть таким же, вместо того, чтобы искать способы отличаться.

Но что же на самом деле удается вам лучше всего?

Компания Federal Express задала себе этот вопрос в 1980-х годах, когда стало понятно, что ей необходимо подумать о диверсификации. Но что же лучше всего удавалось Federal Express? Представление, стандартное для той отрасли сферы услуг, к которой относится Federal Express, подсказывает ответ: «Им лучше всего удается ночная доставка» или «Быстрая доставка посылок». Стандартное представление заставляет вас отвечать на этот вопрос простым описанием того бизнеса, которым вы заняты.

Но компания Federal Express сумела осознать, что-то, в чем она добилась самых потрясающих успехов, сравнявшись с лучшими армиями, известными нам из учебников истории, — это логистика, организация снабжения. Для Federal Express характерна блестящая организация приобретения, распределения и замены необходимых материалов. Осознав это, компания организовала консультационную службу, которая дает другим компаниям советы по организации снабжения.

В течение многих лет бухгалтерские фирмы считали, что все, чем они умеют заниматься, — это бухгалтерия. Но фирма Arthur Andersen поняла, что в процессе овладения современным бухгалтерским учетом стала очень хорошо разбираться в информационных системах, передающих эти цифры компаниям. И эта фирма организовала то, что стало весьма солидной консалтинговой практикой в области управления информацией.

Годами рекламные агентства считали, что они умеют делать рекламу. С тех пор, как многие из них осознали, что на самом деле они специалисты по интересной и убедительной подаче информации, эти компании расширили спектр предлагаемых ими услуг, который стал включать и связь с общественностью, и продвижение товара, и даже организацию презентаций и выступлений.

Возможности роста вашей фирмы часто лежат за пределами описания того бизнеса, которым вы занимаетесь в настоящий момент. На самом деле, особенно в развитых областях сферы услуг, борьба за выживание внутри этих рамок может стоить вам слишком много крови и денег.