Александр Крымов - Вы — управляющий персоналом

• Название: Вы — управляющий персоналом
• Автор: Александр Крымов
• Издательство: Бератор
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2004
• ISBN: 5-9531-0047-7

ЭТО НЕ УЧЕБНИК!

Учебников и пособий по теме управления персоналом, как переводных, так и «родных» (нередко скомпилированных из тех же переводных), в книжных магазинах вполне достаточно. А если вы уже успели где-то поучиться нашему ремеслу, то наверняка и учебники читали…

В этой книге вы найдете не то, что принято писать про управление персоналом, а то, с чем чаще всего приходится сталкиваться в реальной практической работе в нашей стране в начале XXI века. Здесь и сейчас.

Для тех, кто либо примеряется к карьере управляющего персоналом, либо обучается ей, либо уже набивает первые профессиональные шишки. Автор выражает скромную надежду, что и матерые кадровики найдут в ней что-то интересное, поскольку чужой опыт всегда занятно сравнить с собственным.

---

500 долл. х 10 = 5000 долл.

А ведь вы уже потратили эти средства на подбор уволившихся, которым сейчас ищете замену. Так что придется затраты удвоить. Получаем уже не 5000 долларов, как в предыдущем случае, а целых 10 000. Прибавьте сюда неизбежные потери из-за необходимости обучать неопытных новичков. Как ни кинь — все клин!

Мораль такая: вы — покупатель, если хотите, снабженец, и от качества принимаемых вами ценовых решений зависят немалые суммы. Поэтому ваша обязанность — хорошо знать рынок труда и ориентироваться в соотношении реальной цены и качества предлагаемых вам трудовых ресурсов, а также экономически грамотно позиционировать себя на рынке как покупателя.

Теперь рассмотрим некоторые важные особенности рынка труда, которые следует иметь в виду, чтобы стать грамотным покупателем трудовых ресурсов.

Неочевидность соотношения цены и качества: проблема выбора. Если вы покупаете тот же автомобиль, станок, компьютер или другое оборудование, то в большинстве случаев по его техническим характеристикам можете сказать, стоит ли он таких затрат. Бывают, конечно, исключения. Экономисты хорошо знают феномен «оценки качества через цену»: кажется, что приобретаемая вещь тем лучше, чем дороже. Надо быть специалистом, чтобы понять, за что мы платим — действительно за нужные свойства предмета или за какой-нибудь модный и разрекламированный «прибабах»[18].

Есть и достаточно понятные рыночные критерии. Обегав десяток поставщиков, вы уже хорошо будете представлять себе ценовой диапазон, и если вам вдруг предложат нечто той же марки, только вдвое дороже или, наоборот, дешевле, это сразу вызовет сомнения.

Не так с трудовыми ресурсами. На рынке труда каждый продавец (в смысле, наемный работник, продающий свой ресурс) устанавливает цену, исходя из каких-то лишь ему понятных соображений. Среди таких продавцов довольно мало людей опытных (а опытный — значит, так поднаторел в смене мест работы, что вы этакого «летуна», наверно, и рассматривать не станете), меряющих себя «по рынку».

Одни просто подсчитывают, сколько им надо на жизнь, и ищут покупателя, готового заплатить такую сумму, при этом с одинаковым успехом ошибаясь в ту или иную сторону. Другим просто кажется мало того, что они имеют, они ищут место с оплатой повыше. Это «повыше» тоже индивидуально. У каждого есть свое понятие о «заметном отличии» в оплате. Кого-то устроит прибавка в 50 долларов, а другому необходимо 500.

Бывает очень трудно понять, почему два человека с одинаковым образованием и опытом работы, претендуя на одну и ту же должность, желают суммы, различающиеся вдвое-втрое. Еще труднее определить, достоин ли кандидат своих притязаний. Иногда бывает, что более «дешевый» оказывается сильнее «дорогого». Мораль: отрабатывайте технологии отбора и оценки трудовых ресурсов. Они приносят реальную прибыль!

Что мы покупаем и что нам продают? На товарном рынке, уплатив требуемую сумму, вы становитесь владельцем приобретенной вещи. На рынке услуг в этой же ситуации вы получаете не предмет, а возможность или действие. То есть вы платите за пользование, например, гостиничным номером, за консультацию юриста или за то, что вам постирали белье. Вы не становитесь собственником гостиницы, юридической консультации или прачечной: ваше право лишь воспользоваться услугой.

В этом смысле рынок трудовых ресурсов больше похож на рынок услуг: вы не приобретаете права собственности на носителя трудового ресурса (сотрудника), а лишь получаете возможность пользоваться тем, что он знает, может, умеет.

В этом и смысл трудового договора как документа: в нем стороны оговаривают взаимные обязательства и права. Смотрите: покупая автомобиль, вы же не заключаете договора ни с продавцом, ни с самим автомобилем: он просто переходит в ваши руки. А там что хотите, то с ним и делайте: можете кататься, можете кому-нибудь подарить, а то и просто выкрасить и выбросить.

Это обстоятельство, на первый взгляд очевидное, на самом деле порождает немало коллизий. Дело в том, что работодатель бывает склонен примитивизировать ситуацию: вести себя так, как будто он приобрел не трудовой ресурс, а человека, причем за зарплату. Большинство же наемных работников прекрасно понимают, что продают не себя лично, а услуги, которые они оказывают работодателю. Но со своей стороны они также делают ошибку, полагая, что работают за зарплату; в действительности, как мы увидим чуть ниже, они получают от работодателя намного большее.

Трудовые договоры в большинстве случаев формальны и составляются на основе публикуемых стандартов. Ключевая формулировка в разделе «обязанности сторон» гласит примерно следующее: «работник обязан выполнять свою работу, а работодатель обязан обеспечить для этого необходимые условия и выплачивать оговоренную сторонами сумму». Внятно, не правда ли? За этой формулировкой в действительности может скрываться все, что угодно. Поэтому работники нередко «подмахивают» трудовые договора, особенно их не читая.

В действительности работник продает работодателю не только свое присутствие на рабочем месте и исполнение своих функций. Он продает:

● свое образование и опыт, внося в нематериальные активы компании свои личные ноу-хау;

● свои деловые связи и «наработки»;

● свою лояльность, выражающуюся в том, что приносит результаты труда в данную компанию (а, скажем, не конкурентам); в том, что в общении с другими сотрудниками транслирует на них свое позитивное отношение к компании и к работе, улучшая атмосферу в коллективе.

Я знаю несколько случаев, когда новые сотрудники буквально приносили с собой в компании целые направления бизнеса, которых раньше не было; целые управленческие технологии, которые в корне меняли менеджмент в организации. И работодатель вправе ожидать всего этого от работника, да вот вопрос: захочет ли тот делиться? Та же лояльность, она вроде подразумевается, и можно ее требовать, но вообще-то это дело добровольное…

Работодатель, в свою очередь, расплачивается с наемным работником не только зарплатой.

Во-первых, он предоставляет ему рабочее место. Не в смысле «стул — стол — компьютер», а именно место в своей организации. Это особенно важно для компаний, работать в которых хотели бы многие.

Во-вторых, он делится с работником теми же самыми контактами, ноу-хау, технологиями бизнеса. Все это составляет важный ресурс организации, и ценность работника на рынке труда со временем возрастает именно из-за этого ресурса. Ведь в другой организации он мог бы этого и не получить!

В-третьих, он создает работнику перспективу, потенциал для роста. Многих работников удерживает в организации именно перспектива, а не нынешняя позиция, которая может и не слишком устраивать.

Непонимание этих «скрытых» отношений приводит к неприятной для обеих сторон ситуации. Работник «вкалывает» столько и с таким качеством, как считает нужным с учетом тех денег, которые он получает. Работодатель со своей стороны считает, что за такие деньги может ожидать от работника гораздо большего. Начинается «совковая» игра: «как они нам платят, так мы и работаем» — «нет, как вы работаете, так мы вам и платим».

Я вижу следующий способ переломить эту ситуацию. Во-первых, в компании должны быть четко описаны стандарты поведения и правила внутреннего распорядка. Во-вторых, должны существовать не формальные, а реальные должностные инструкции, которые и служат для обеих сторон способом договориться, чего работодатель ждет от работника. В-третьих, должна существовать система поощрений и должностного роста, подкрепляющая усердных и наказывающая нерадивых.

Все это кажется очевидным, но до чего же трудно создать такую систему даже в весьма «продвинутых» с точки зрения менеджмента компаниях!

Свобода выбора для продавца, или дорога с двухсторонним движением. На рынках товаров и услуг обе стороны, покупатель и продавец, в принципе свободны в выборе партнера. Однако этой свободой пользуется обычно только покупатель. Случаи, когда продавец выбирает покупателя и кому-то может отказать, редки и экзотичны[19].

На рынке труда правом выбора активно пользуются как работодатели (покупатели трудовых ресурсов), так и наемные работники (их продавцы). Последние могут не только произвольно назначать цену своему товару, без каких-либо ограничений, кроме чисто рыночных. Они обладают правом привередничать, решая, с кем иметь дело, а кому отказать. Особенно если на рынке труда достаточно велик спрос.

Это ставит перед управляющим трудовыми ресурсами задачу, которой нет у его коллег-снабженцев: сделать свою компанию привлекательной как работодателя. И мне не раз приходилось наблюдать случаи, когда претенденты на рабочее место выбирали не ту фирму, где больше платят, а ту, которая им «глянулась» по каким-то иным причинам.