Джон Лав - McDonalds. О чем молчит БИГМАК?

• Название: McDonalds. О чем молчит БИГМАК?
• Автор: Джон Лав
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-699-19736-2, 0-553-34759-4

В издании подробно рассказывается о становлении и развитии компании, которая стала символом Америки и оказала неизгладимое влияние на культуру американцев.

Данная книга написана независимым журналистом, и корпорация «Макдоналдс» не контролировала и не редактировала его работу, что добавляет объективности к изложенному материалу. Работа над материалом длилась четыре с половиной года. Автор подробно описывает процесс превращения бизнеса, начавшегося с единственной стойки по продаже гамбургеров, в многомиллиардную корпорацию, известную во всем мире.

«Университет гамбургеров», гениальные рекламные кампании и маркетинговые находки, конфликты между франчайзи и корпорацией, между корпорацией и общественными организациями, международная экспансия – все это история «Макдоналдс».

Для всех интересующихся историей развития и опытом частного бизнеса, для широкого круга читателей.

---

«Приезд в США всегда для меня был как инъекция витамина, – вспоминает шведский франчайзи Ледерхаусен, впервые попавший в «Макдоналдс» в один из своих многочисленных приездов в Гринвиль, штат Южная Каролина, где производится оборудование для барбекю, которым он торговал в Швеции. – Американцы казались мне более собранными, энергичными, они с большим желанием стремились попробовать все новое». А президент «Макдоналдс – Австралия» Ричи стал работать в «Макдоналдсе» потому, что хотел проявить себя именно в американском бизнесе. «Меня всегда восхищало то, как американцы подходят к делу, – говорит он. – Американские компании казались мне более компетентными и энергичными, чем австралийские».

«Макдоналдс», кроме того, удалось привлечь в других странах предпринимателей того же независимого типа, на которых опирался Крок, когда создавал американский «Макдоналдс», – людей, готовых идти на огромный риск: ведь продукция и система, которые они предлагали на рынке, были неизвестны в их странах. Предприниматель из Гон-Конга Нг вспоминает, что, когда сообщил друзьям о том, что прекращает заниматься операциями с венчурным капиталом и уходит в индустрию быстрого обслуживания, «все были настроены пессимистически. Все говорили о том, что китайцы едят рис, а не гамбургеры. Но я сам китаец, и я знал, что китайцы, по крайней мере, не испытывают отвращения к гамбургерам, и я заключил, что, если мне удастся продавать продукцию высшего качества по приемлемой цене в чистом и опрятном кафе, у меня будет шанс». Когда Ледерхаусен оставил свое выгодное дело – оптовую торговлю оборудованием для ресторанов и вложил все, что у него было, в строительство предприятий «Макдоналдс» в Швеции, он столкнулся с подобным же скептицизмом и решил просто не обращать на него внимания. Бывшие заказчики предупреждали Ледерхаусена, что шведы не станут покупать гамбургеры, а журналисты спрашивали его, зачем он собирается продавать «пластиковую еду» в Швеции. «Гамбургеры – полноценная еда, – ответил Ледерхаусен, – совсем как шведские тефтели, только плоские».

Выбирая в качестве своих зарубежных партнеров местных предпринимателей, «Макдоналдс» получала великолепную возможность выступать как местная компания розничной торговли, тем самым не давая оснований для того, чтобы о ней складывалось впечатление как о гигантской американской многонациональной корпорации, замышляющей установить глобальное господство на рынке. Это было очень важно, потому что розничная торговля по своей природе – дело местное. А «Макдоналдс» была особенно уязвима за рубежом потому, что она пыталась в какой-то мере изменить местную культуру, частью которой является и то, что люди едят. Ден Фуджита продемонстрировал, что для того, чтобы привить иностранцам привычки и предпочтения американцев в еде, необходимо, чтобы вначале американские менеджеры за границей прониклись бы той самой культурой, которую они хотят изменить. «Мы не именуем наши филиалы за границей американскими компаниями, потому что в других странах люди очень чувствительны к тому, что американцы являются владельцами местного бизнеса, – замечает бывший исполнительный вице-президент Брент Кэмерон, ставший вторым президентом „Макдоналдс-интернешнл“. – Американцы не понимали такой щепитильности до тех пор, пока арабы не начали покупать наши компании».[37]

Однако развитие сети предприятий с помощью местных партнеров было лишь частью секрета успеха франчайзинговой деятельности за рубежом. Другой его стороной была полная свобода в определении подходов к маркетингу на местном уровне. «Мои знакомые, которые работают в американских дочерних компаниях в Австралии, не могут поверить, что я настолько автономен в своих решениях, – говорит Ричи. – Да, я сам все еще удивляюсь этому».

Случалось даже, что Ричи не решался воспользоваться своими полномочиями, хотя и знает, что они у него есть. Хотя Ричи имеет право самостоятельно заключать сделки с недвижимостью без всякого вмешательства Оук-Брука, в одном случае он счел, что должен получить личную санкцию Тернера на покупку недвижимости под предприятие в центре Сиднея, потому что даже по меркам «Макдоналдс» это была очень крупная сделка: на 4,5 миллиона долларов. Эта цена в 2-3 раза превышала ту, что платили за самую дорогую недвижимость в Европе. Поэтому, когда Тернер приехал в Австралию, Ричи несколько раз возил его к зданию, которое хотел приобрести. Осмотрев его, Тернер спросил: «Зачем вы показывали мне его? Вы не просили моей санкции на покупку недвижимости уже 10 лет. Зачем же она нужна теперь?»

Предоставляя подобную свободу своим и зарубежным партнерам, «Макдоналдс» тем самым выбрала действия, отказавшись от бюрократической опеки и предоставив своим молодым зарубежным президентам учиться на собственных ошибках. Этот подход предоставляется разумным, когда речь идет о зарубежных филиалах, и тем не менее другие компании быстрого питания весьма редко действуют подобным же образом. Президент «Макдоналдс – Германия» Роттенвендер отмечает, что немецкие менеджеры других принадлежавших американцам сетей предприятий быстрого обслуживания неизменно вынуждены согласовывать все свои решения с многочисленными уровнями должностных лиц в штаб-квартирах корпораций в США. Роттенвендер же был просто потрясен, когда в возрасте 27 лет ему были предоставлены все полномочия самому решать, как тратить деньги на рекламу, какие продукты рекламировать, сколько открывать новых предприятий и какую недвижимость покупать. «На меня была возложена ответственность прежде, чем я был готов ее принять, – говорит он. – Но это заставляет быстро осваиваться с работой. Это почти так же, как учиться плавать, – просто прыгнув в воду. Сначала начинаешь тонуть, а потом вдруг – плывешь свободно».

Даже когда решения иностранных партнеров «Макдоналдс» идут вразрез с желаниями менеджеров корпорации в Оук-Бруке, «Макдоналдс» почти всегда уступает, в особенности если это касается маркетинга. Предоставление свободы франчайзи не было для «Макдоналдс» чем-то необычным, но в связи с культурными различиями, которые существуют на разных зарубежных рынках, местным партнерам необходимо было предоставить еще большую автономию.

Ден Фуджита воспользовался этой автономией для того, чтобы создать в Японии впечатление, что «Макдоналдс» – это почти японское изобретение. Менеджеры из Оук-Брука могут настоятельно рекомендовать тот или иной новый ход в маркетинге, однако японский президент настаивает на том, что право окончательного решения принадлежит ему. Когда в Оук-Бруке захотели, чтобы японский филиал включился в международную кампанию по рекламе футбольного матча, Фуджита наотрез отказался, потому что футбол не популярен в Японии. Тем не менее от отправил телексом в Оук-Брук следующее послание: «Что касается футбола, серьезно подумаю». Менеджеры корпорации «Макдоналдс» уже давно расшифровали этот японский ход, и поэтому ни у кого не было сомнения относительно того, что хотел сказать Фуджита в действительности. «Поэтому, когда я говорю «Серьезно подумаю», для Оук-Брука это означает «идите к черту».

Фуджита никак не изменил систему «Макдоналдс»; некоторые же директора-распорядители за рубежом поначалу не последовали его примеру и воспользовались своей автономией для того, чтобы серьезно пересмотреть меню, интерьеры и планировку предприятий, чего был не вправе сделать ни один франчайзи в США. В Австралии меню было модифицировано с учетом вкусов австралийцев, и в первых предприятиях Ричи вместо стандартного сэндвича «Макдоналдс» «Филе-о-фиш» подавалась рыба, приготовленная по-английски, и чипсы. Наибольшей популярностью пользовался не гамбургер, а продукт на основе жареного мяса цыпленка, неизвестный в США. Был период, когда на долю этого продукта приходилось 30 % продаж предприятий «Макдоналдс» в Австралии. А самым популярным гамбургером был продукт, в рецепт которого входил салат, помидор и майонез – именно эти ингредиенты большинство австралийцев ценили в гамбургере. На обычный же гамбургер «Макдоналдс» – с маринованными овощами, луком, кетчупом и горчицей – приходилось менее 1 % продаж. По-видимому, австралийцы никак не могли привыкнуть к тому, что ко всем стандартным продуктам гамбургера добавляют еще и маринады. «Маринованные овощи посетители оставляли в предприятиях везде, на стенах, даже на потолке, – говорит Ричи. – Если на стены мы вешали картинку с изображением Рональда Макдональда, к концу дня у него из глаз непременно торчало что-нибудь маринованное».

Но постепенно и австралийские менеджеры дошли до того, что ранее обнаружил Фуджита: дела у «Макдоналдс» шли лучше, когда она изменяла местные вкусы, а не пыталась изменить свой ассортимент, чтобы подстроиться под них. В настоящее время в предприятиях «Макдоналдс» в Австралии наибольшим спросом пользуются те же самые продукты на основе гамбургера, что и в США. Местный продукт на основе цыпленка не так давно был вытеснен «Чикен Макнаггетс», а гамбургер с салатом и помидором и продукт из рыбы и чипсов исчезли из меню. По оценкам Ричи, менее 5 % посетителей убирают маринованные овощи из гамбургеров. Президент австралийского филиала связывает это с тем влиянием, которое «Макдоналдс» оказывает на детей, еще не имеющих предубеждения против американских продуктов. Дети подрастали, и «Макдоналдс» получала все больше посетителей, привыкших к стандартному американскому ассортименту. Когда «Макдоналдс – Австралия» наконец отказалась от нововведений в ассортименте своей продукции, которые ввела поначалу, то после восьми лет работы с убытком компания наконец стала получать прибыли.