Jan van Bon - ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL

• Название: ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL
• Автор: Jan van Bon
• Издательство: Van Haren Publishing, по заказу ITSMF Netherlands
• Жанр: Прочая околокомпьтерная литература
• ISBN: 9077212 94 9

---

Взаимоотношения с Процессом Управления Конфигурациями

Процесс Управления Конфигурациями определяет, идентифицирует и регистрирует все изменения во всех компонентах инфраструктуры. Использование информации, включая данные о затратах из конфигурационной базы данных CMDB, облегчает сбор статистической информации о стоимости услуг. Процесс Управления Конфигурациями может также участвовать в сверке данных об активах с информацией из финансовых систем.

11.4. Виды деятельности

11.4.1. Составление бюджета

Задачей подпроцесса Составления бюджета является планирование деятельности организации и ее контроль. В то время как корпоративное и стратегическое планирование учитывает долгосрочные бизнес-задачи, бюджетирование определяет финансовые планы для поставленных задач на задан­ный бюджетный срок. Обычно такой период составляет от одного года до пяти лет[181].

Методы составления бюджета

В зависимости от финансовой политики бизнеса выбирается один из следующих методов:

? Инкрементное (приростное) составление бюджета – в качестве основы для нового бюджета ис­пользуются цифры за прошлый год. Они корректируются в соответствии с ожидаемыми измене­ниями в деятельности организации, затратах и ценах.

? Составление бюджета "с нуля" – работа над бюджетом начинается с чистого листа бумаги "с ну­ля". Опыт прошлых лет не принимается в расчет. Это заставляет руководителей определять все потребности в ресурсах с учетом затрат, заложенных в их бюджеты. Это означает, что каждая ста­тья расходов должна быть проанализирована и принято решение о их целесообразности и величи­не. Очевидно, что этот метод более трудоемкий, поэтому обычно он используется раз в несколько лет. В промежутках используется метод инкрементного составления бюджета.

Составление бюджета

Составление бюджета начинается с определения ключевых факторов, сдерживающих рост компа­нии. Во многих случаях это объем продаж; однако, этими факторами могут также быть недостаток складского пространства, материалов и т. д. Часто бюджет определяют финансовые ограничения. Процесс составления включает в себя определение следующих вторичных бюджетов (мы опускаем процедуры согласования и утверждения, существующие в каждой компании):

? Бюджет отдела продаж и маркетинга – если бюджет определяется объемом продаж, то большая часть работы ложится на отдел маркетинга. Для составления хорошего бюджета крайне необходи­мы точная оценка и анализ заказчиков, рынков, регионов сбыта, продуктов и т. д.

? Производственный бюджет – включает подробную информацию о предоставляемых услугах: ко­личество, время поставки, необходимые затраты рабочей силы и материалов и т. д.

? Административные бюджеты – исходя из планируемых услуг необходимо определить бюджет на накладные расходы для соответствующих отделов, например, производственного отдела, отделов продаж и распространения, исследований и разработок и т. д.

? Бюджет на затраты и инвестиции – этот бюджет складывается из затрат, заложенных в вышеука­занные бюджеты. Бюджет инвестиций определяет расходы, связанные с заменой и приобретением средств производства. В нем могут также учитываться инвестиционные проекты, начатые в про­шлом году.

Бюджетный период

Лучшим выбором для бюджетного периода является финансовый год. Для проведения регулярного сопоставления фактических и запланированных в бюджете цифр бюджетный период делится на ме­сяцы или другие равные промежутки времени, например, четырехнедельные периоды.

В некоторых видах бизнеса составляется не только подробный годовой бюджет, но и делается общий прогноз на три года или пять лет. Такой прогноз дает высшему руководству информацию о перспек­тивах на более длительный период.

11.4.2. Бухгалтерский учет

Для того чтобы иметь возможность руководить ИТ-организацией как бизнес структурой, необходи­мо определять и понимать все затраты, связанные с использованием ИТ. Затраты должны быть оп­ределены, даже если соответствующий счет не выставляется заказчику Контроль затрат возможен только при их четком понимании. Здесь не столько важно определить второстепенные затраты, сколько определить способы структурирования затрат. Это даст лучшее понимание путей расходо­вания денег.

Одной из главных операций бухгалтерского учета является определение элементов затрат. Такая структура затрат определяется на один год, после чего она может быть пересмотрена. В большинстве случаев метод учета затрат выбирается в момент согласования структуры элементов затрат с бизнес-руководством. Поэтому она должна быть совместима с методами, используемыми в компании. Во многих случаях затраты учитываются по каждому подразделению, заказчику или продукту. Однако в идеале структура должна отражать предоставляемые услуги. Даже если этот процесс не использу­ется при выставлении счетов, ИТ-организация может посчитать полезным создать структуру затрат на основе структуры сервисов, определенных в Каталоге Услуг.

На рис. 11.4 показан пример иерархической структуры сервисных элементов, определенных ИТ-ор­ганизацией для предоставления услуг. В этой структуре сервисные элементы нижнего уровня под­держивают элементы более высокого уровня. Чем выше положение элемента в структуре, тем выше его значимость для бизнеса.

Бизнес-приложение Бизнес-приложение Бизнес-приложение Стратегические заказчики Управление Взаимоотношениями Маркетинговые данные Эмулятор терминала, IBM-среда Эмулятор терминала, другая среда Информационные сервисы Интранет, Экстранет и глобальной сети Интернет Средства коллективной работы: электронная почта, адресная служба и т.д. Общие бизнес-приложения Офисные приложения Файловые сервисы и сервисы печати Операционная система Windows 2000 Операционная система Windows XP Рабочая станция, Рабочая станция, Рабочая станция, Базисная конфигурация "А", Базисная конфигурация "B", Базисная конфигурация "С", мощный PC стандартный PC Мобильный PC Сетевые сервисы (LAN и WAN)

Рис. 11.4. Пример структуры сервиса

После определения сервисных элементов необходимо определить элементы затрат, которые затем подразделяются на единицы затрат, такие как персонал, аппаратное, программное обеспечение, на­кладные расходы и т. д.

Преимущество структурирования элементов затрат в соответствии с элементами сервиса заключает­ся в том, что становятся отчетливо видны расходы на аппаратное, программное обеспечение и под­держку услуг. В дополнение к структуре прямых затрат, показанной на рис. 11.4, возможно, компа­ния примет также решение о распределении косвенных затрат по услугам. Чем более детализиро­ванной будет структура сервиса, тем легче будет понять распределение затрат. В качестве альтерна­тивы в каталоге могут быть указаны только три стандартных рабочих станции, которые включают в себя все. В этом случае в схеме будет только три столбца и гораздо меньше элементов затрат. Такая структура может быть проще для понимания, но при этом уменьшится уровень детализации инфор­мации. Например, может быть непонятно, на какой элемент должны быть распределены затраты на поддержку сети, из-за чего будет невозможно определить необходимый для нее уровень поддержки.

Далее составляются бюджеты на следующий год по каждому элементу сервиса и затрат на основе прошлого опыта и с учетом предварительной оценки роста в следующем году. Производится ежеме­сячный мониторинг бюджетов с целью выявления изменений, таких как непредвиденный рост, и, в случае необходимости, для приведения бюджетов в соответствие с развитием бизнес-ситуации.

11.4.3. Выставление счетов

Ведение учета затрат, безусловно, не является новшеством, но оно приобретает все большее значе­ние. При этом выставление счетов за внутренние затраты — это относительно новое явление, кото­рое является эффективным средством поощрения пользователей к экономному использованию ИТ-ресурсов. Однако взимание платы за ИТ-услуги не принесет много пользы, если держатели бюджета в компании не будут оплачивать другие услуги, такие как телефон, помещение, почтовые услуги, питание, управление кадрами и т. д. Другими словами, практика выставления счетов должна соответст­вовать финансовой политике организации. Если такая практика существует, то держатели бюджета могут осуществлять управление текущими затратами, которые возможно включать в цену их проду­ктов и услуг.