Элияху Голдратт - Критическая цепь

• Название: Критическая цепь
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-903361-02-1, 978-966-1503-02-0

Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из них по отдельности. Автор книги определил названные нежелательные явления как последствия ошибок, заложенных еще на этапе планирования. Четкая последовательность новых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах Теории Ограничений Систем (ТОС), названных технологией Критической Цепи, позволит читателям продолжительности сроков выполнение проектов. Книга написана в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы Критической Цепи среди большого коллектива компании.

Книга «Критическая цепь» написана в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы Критической Цепи среди большого коллектива компании.

«Критическая цепь» — динамичный и захватывающий бизнес-роман Эли Голдратта, оказал на управление проектами такое же влияние, как и его другие книги — на управление производством, стратегическое управление и маркетинг. Его идеи радикально изменили представления об управлении организацией и практику управления по всему миру.

---

Сначала это казалось каменной стеной. Я бы, пожалуй, сдался, если бы не пример с У-2.

Я начинаю подводить класс к той щели в стене, которую мне показал Джим.

— Все, кто имеют дело с проектами, знают, что проекты включают в себя высокую степень неопределенности. Мы не первые, кто пришли к этому заключению, — напоминаю я классу. — Почему в изначальных оценках не делается должная поправка на неопределенность?

— Потому что мы не можем это делать, — гудит Марк.

— Что вы имеет в виду? — Спрашиваю я. — Кто нам не дает этого делать?

— Высшее руководство, — отвечает он и поясняет: — Возьмите, к примеру, мой проект. Изначально по оценке он должен был завершиться за тридцать месяцев. Но высшее руководство сказало, что это неприемлемо, и урезало всю подстраховку. Мой босс согласился попытаться исполнить его менее чем за два года, что просто невозможно.

— То есть вы хотели тридцать месяцев, а высшее руководство заставило вас сократить время исполнения до двадцати четырех месяцев. Разница составляет двадцать процентов. Марк, вы действительно считаете, что с учетом высокой степени неопределенности 20 процентов подстраховки достаточно?

— Недостаточно, но что мы можем сделать? Высшее руководство не позволяет нам даже этого.

— Я так не думаю. Но, может быть, наше разногласие вытекает из-за того, что мы говорим о двух разных вещах. Вы говорите о подстраховке, заложенной в проект как целое, а я говорю о подстраховке, заложенной в каждый отдельный элемент проекта.

Судя по выражениям их лиц, они не понимают, о чем я говорю.

— Давайте рассмотрим это не спеша. Для каждого элемента проекта существует оценка по времени его длительности — сколько времени по нашей оценке уйдет с начала этого элемента до его конца. Марк, когда вас или ваших людей просят дать оценку длительности элемента проекта, сколько подстраховки вы закладываете в свою оценку?

— Нисколько. Мы даем реалистичную оценку. Настолько реалистичную, насколько это возможно.

Он искренен. Он на самом деле верит в то, что говорит. У меня не остается выбора, и я иду на один уровень глубже.

— Мы все изучали распределение вероятности, — начинаю я свое объяснение.

Я знаю, насколько студенты не любят статистику. Поэтому мое объяснение должно быть очень четким и конкретным.

— Представим себе хорошего стрелка, стремящегося попасть в цель и использующего хорошо сбалансированную винтовку. Какова вероятность того, что стрелок попадет в определенную точку на мишени?

Я рисую на доске гауссиану распределения вероятности.

— Вы, вероятно, не раз видели эту колоколообразную кривую — говорю я и продолжаю объяснение. — Вероятность того, что стрелок вообще не попадет в мишень, очень мала. Вероятность того, что он попадет в центр мишени, не стопроцентная, но она выше, чем вероятность попадания в любую другую точку на мишени. А вот так будет выглядеть распределение вероятности для отличного стрелка, — и я рисую еще одну гауссиану — на этот раз более узкую и высокую.

— А теперь давайте рассмотрим другой пример. Сколько времени у вас уйдет на то, чтобы доехать от университета до дома? Брайен?

— Около 25 минут, — отвечает он, не понимая, к чему я веду.

— Что значит «около»?

— «Около» значит «около». Иногда уходит 30 минут, иногда меньше. Это зависит от движения. Поздно ночью и с включенным радар-детектором я могу доехать меньше чем за 10 минут. В час пик, да если еще не повезет, может уйти и час.

Похоже, он начинает понимать, к чему я веду, поскольку он продолжает:

— Но если у меня спустит шина, это будет еще дольше. А если друзья уговорят меня заскочить с ними в бар, еще дольше.

— Именно, — говорю я, рисуя соответствующую кривую распределения вероятности. — Пять минут имеют нулевую вероятность, двадцать пять минут имеют самую высокую вероятность, и даже 3 часа имеют определенную не нулевую вероятность.

— Марк, когда вы оцениваете время, которое уйдет на выполнение элемента проекта, какая из этих двух кривых распределения вероятности больше отражает вашу действительность?

— Последняя, — ухмыляется он. — Вообще-то, это похоже на Брайена, который любит заскочить в бар и сидеть там часами за разговорами.

— Чем выше степень неопределенности, тем длиннее хвост кривой, — напоминаю я им. — Это медиана распределения, — и я рисую на графике вертикальную черту. — Это означает, что существует только пятидесятипроцентная вероятность закончить элемент проекта в этой точке времени или раньше.

Я жду, пока весь класс осмыслит этот факт, и поворачиваюсь к Марку:

— Марк, когда я попросил Брайена дать мне оценку по времени, он дал мне оценку, очень приближенную к медиане. Но когда вас или ваших людей просят дать оценку времени, требуемого для исполнения элемента проекта, какую оценку вы обычно даете? Пожалуйста, подойдите сюда и покажите ее на графике Брайена.

У него уходит какое-то время, чтобы подойти к доске, я даю ему мел, и без каких-либо колебаний он чертит вертикальную линию в дальней правой части графика.

— Почему не там, где медиана? — спрашиваю я его.

— Потому что существует Мерфи, — смеется он.

— Мерфи существует и для Брайена.

— Послушайте, — говорит он, — только самоубийца, совсем неопытный работник выберет медиану.

— Логично, — говорю я, — особенно логично потому, что во многих сферах существует слишком мало мотивации, если вообще существует, к тому, чтобы закончить элемент проекта раньше времени, в то время как при опоздании вам придется долго объяснять почему. Я согласен с Марком: в таких условиях почти никто не выберет оценку по времени, которую они могут не выполнить в пятидесяти процентах случаев. При каком проценте вероятности выполнения в срок вы чувствовали бы себя удобно?

— Минимум восемьдесят процентов, — отвечает он. — Еще лучше девяносто.

Никто не спорит.

— Марк, теперь понятно, почему вы поставили свою оценку по времени в правую часть графика распределения вероятности — это где-то около восьмидесяти или девяноста процентов.

— Естественно.

Обращаясь к классу, я заявляю:

— Разница между медианой распределения вероятности и нашей оценкой — это подстраховка, которую мы закладываем в нашу оценку.

Я замолкаю, давая им возможность осмыслить то, что я сказал. Потом я поворачиваюсь к Марку:

— В реальности, делая оценку по времени, вы закладываете подстраховку от неопределенности или, вашими словами, от Мерфи. Так?

— Похоже на это.

— Если мы сравним точку времени, на которой находится медиана, с точкой времени, которую вы отметили как разумную оценку, не похоже, что подстраховка, которую вы добавляете, составляет около двадцати процентов.

— Скорее двести процентов, — соглашается он.

— Посмотрите на график, — обращаюсь я ко всему классу. — Вы видите, что период времени при пятидесятипроцентной вероятности значительно короче периода времени при восьмидесятипроцентной вероятности завершения элемента проекта раньше времени, указанного в оценке? И не забывайте: чем выше степень неопределенности, тем больше эта разница.

— Значит, двести процентов подстраховки или даже больше — это норма, а не исключение, — задумчиво говорит Рут.

— За исключением некоторых сверхусердных инженеров все делают оценки в области более восьмидесяти процентов вероятности, — говорю я. — А это значит, что в каждый элемент проекта мы закладываем большое количество подстраховки. Вы понимаете, — обращаюсь я к классу, — какое количество подстраховки заложено в наших проектах?

Они кивают, пытаясь переварить услышанное. Марк возвращается на свое место, оглядываясь на график на доске. Я жду, чтобы быть уверенным, что он и те двое бедняг, на кого он налетел по пути, благополучно устроятся на своих местах, и начинаю подводить итоги обсуждения.

— Мы пришли к выводу о том, что неопределенность, существующая в каждом проекте, является основной причиной, вызывающей большинство проблем. Теперь мы видим, что люди не слепы и добавляют в свои планы большое количество подстраховки. Вы согласны, что мы должны более глубоко рассмотреть вопрос подстраховки?

Все согласны.

— Отлично, — говорю я. — Это будет вашим домашним заданием. Возьмите тот же самый проект, который вы рассматривали, и выберите по меньшей мере три любых элемента этого проекта. Выясните, каким образом была получена оценка по времени исполнения каждого выбранного вами элемента. Не ограничивайтесь разговором только с управляющим проектом. Выясните, кто дал ему эту оценку, и проинтервьюируйте этого работника.