Элияху Голдратт - Критическая цепь

• Название: Критическая цепь
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-903361-02-1, 978-966-1503-02-0

Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из них по отдельности. Автор книги определил названные нежелательные явления как последствия ошибок, заложенных еще на этапе планирования. Четкая последовательность новых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах Теории Ограничений Систем (ТОС), названных технологией Критической Цепи, позволит читателям продолжительности сроков выполнение проектов. Книга написана в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы Критической Цепи среди большого коллектива компании.

Книга «Критическая цепь» написана в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы Критической Цепи среди большого коллектива компании.

«Критическая цепь» — динамичный и захватывающий бизнес-роман Эли Голдратта, оказал на управление проектами такое же влияние, как и его другие книги — на управление производством, стратегическое управление и маркетинг. Его идеи радикально изменили представления об управлении организацией и практику управления по всему миру.

---

— Что произошло дальше, понятно, — говорит она и все же продолжает. Для нее очень важно, чтобы это было вербализовано: — Большое количество студентов через несколько лет стало большим количеством выпускников. Таким большим, что это превысило спрос.

К этому времени Пейдж уже решил, как себя вести. Сначала он должен показать БиДжей, что понимает ее опасения. А затем ее убедить забыть о них. Не колеблясь, он подхватывает:

— Не все новые выпускники юридических школ смогли найти хорошую работу. Информация об этом распространилась, и количество подающих заявления в юридические школы сократилось.

— Именно так, — соглашается БиДжей.

— Не о чем беспокоиться, — авторитетно заявляет Пейдж. И он выкладывает, как он считает, свою козырную карту: — Мы далеки от насыщения спроса на новых выпускников МВА.

Это не срабатывает. БиДжей не впечатлена его заявлением.

— А разве в этом году у нас не самое маленькое за последние годы количество заявлений в бизнес-школу?

— Временное явление, — отмахивается он. — Не о чем беспокоиться.

— Может быть, и так, — задумчиво говорит она. — А может быть, и нет.

Пейдж не может себе позволить оставить этот вопрос в таком состоянии.

— БиДжей, что я могу сделать, чтобы это перестало вас тревожить? — демонстрирует он свою готовность перейти к делу.

— Ближайшее будущее меня не тревожит, — отвечает она. — Я больше всего боюсь, что мы взвалим на себя дорогостоящую обузу, облегчить которую будет практически невозможно. Например, вы закладываете в бюджет тенуру еще для восьми профессоров. Если дела пойдут плохо, это просто может нас уничтожить. Может быть, нам заморозить все тенуры, по крайней мере, пока ситуация не прояснится?

— Нет, БиДжей, это будет ошибкой. Эти люди нам нужны. Если мы не дадим им тенуру сейчас, они уйдут. Подумайте о последствиях. Подумайте о той волне шока, которую вызовет это решение. Я понимаю, что вы встревожены, но, с моей точки зрения, оснований для серьезной тревоги нет. И определенно нет оснований для таких серьезных мер.

— И все же мы должны дать понять людям наши опасения, — настаивает она.

Он знал, что восемь новых назначений на тенуру не пройдут. Но попробовать стоило.

— Возможно, вы правы, — мягко переходит он к «переговорам». — Возможно, мы должны подать сигнал. Факультетам нужно понять, что мы с вами не должны безусловно удовлетворять их ожидания.

Она ждет его предложения.

— Я думаю, нам следует принять только шесть тенур, — предлагает он.

К его удивлению, она не начинает спор о числе тенур.

— Больше всего меня тревожит то, что с бизнес-школами может произойти то же самое, что происходит с юридическими школами, — продолжает настаивать она. — Ваше предложение: что мы можем сделать, чтобы изменить эту тенденцию?

Пейдж предпринимает свой традиционный тактический ход:

— Я не предлагаю оставить эту тему, — успокаивает он ее. — Наоборот. Мы должны заняться ею. Изучить вероятности. Сделать исследование.

— Именно, — подхватывает она. — Мы можем исходить из того, что первым и решающим индикатором проблемы будет возможность получения работы выпускниками?

— Полагаю, что так, — холодно отвечает он, раздумывая над этим новым поворотом.

— Должны ли мы ждать до тех пор, пока выпускники МВА столкнутся с трудностями получения работы, которая бы отвечала их изначальным ожиданиям?

— Когда это случится — я согласен: мы должны будем объявить тревогу. Но до этого весьма далеко. Честно говоря, я вообще сомневаюсь, что это когда-либо произойдет.

Она продолжает настаивать:

— Но наша с вами обязанность внимательно следить за ситуацией. Как вы считаете?

— Хорошая идея, — отвечает он, прикидывая, как передать этот вопрос комитету, где его похоронят навеки. — Каким образом вы предлагаете следить за ситуацией?

— Три года назад бизнес-школа провела большое исследование среди наших выпускников и использовала результаты для того, чтобы привлечь большее количество абитуриентов.

— Это была моя инициатива, — гордо замечает он. — Это отлично сработало. И я согласен с вами — мы должны повторить исследование. И проводить его ежегодно. Это позволит нам держать руку на пульсе. Я назначу комитет. Без каких-либо промедлений.

Она мягко улыбается. Ему с трудом удается удержать на лице выражение «готовности к сотрудничеству».

— У нас нет времени для комитетов, Крис.

Прежде, чем он успевает возразить, она поворачивается и идет к столу.

— Это результаты нашего нового исследования. Я думаю, вы найдете их интересными. Более того, довольно тревожными. Когда вы их прочитаете, я уверена: вы согласитесь со мной в том, что мы должны полностью заморозить назначение новых тенур.

— Сначала мне нужно их прочитать и оценить, и после этого мы их обсудим, — отвечает Пейдж, пытаясь оправиться от удара.

— Непременно. Еще чаю, Кристофер?

6

Я вхожу в аудиторию. Стоит гул. Еще не все расселись по своим местам. На моем столе пачка домашних работ. Быстро просматривая, я складываю их в аккуратную стопку и достаю одну, выглядящую наиболее профессионально.

— Фред Ромеро, — объявляю я имя автора. Класс затихает.

Я продолжаю зачитывать:

— Название проекта «Новые производственные площади в Малайзии».

— Можно мне сказать? — спрашивает Фред.

— Конечно.

— Этот проект в Малайзии — я им не занимаюсь. Я специально выбрал этот проект. Я не хотел брать те проекты, которыми я занимаюсь, потому что у меня уже сложилось определенное и довольно устойчивое мнение о том, почему эти проекты в таком состоянии, как они есть.

— А вы хотите представить объективную оценку. Отличный подход.

Я продолжаю читать его отчет:

— «Статус проекта: Завод в Малайзии должен был полностью вступить в строй восемь месяцев назад. В настоящее время оборудование установлено во всех цехах, кроме одного, но работают только три из пяти линий. Выпуск продукции в настоящее время менее тридцати процентов от запланированного». Фред, вы что-нибудь можете добавить?

— Только то, что я слышал: качество не соответствует ожидаемому. Но поскольку мне не удалось получить официальных цифр, я не включил это в отчет.

— Понятно. Следующий раздел в отчете Фреда — «Финансовый статус». Мне нравится, как вы организовали информацию в отчете.

— Стандартная процедура, — сдержанно замечает он, но видно, что ему приятно.

— «Финансовый статус», — повторяю я. — «В результате превышений бюджета на 16,2 процента и из-за опозданий запуска производства изначальный период окупаемости три года был увеличен до пяти лет». Все знакомы с термином «период окупаемости»?

Рут, вероятно, знает этот термин. Никто не признает, что не знает. Как бы то ни было, я объясняю:

— Период окупаемости — это период времени, проходящий с момента вложения инвестиции до того момента, когда мы ожидаем, что результаты, полученные в результате вложения, покроют инвестицию. Например, предположим, что вы инвестировали 100 долларов и получаете пятьдесят долларов в год. Если нет инфляции, период окупаемости составит два года. В случае, описываемом Фредом, метод расчета более сложный, поскольку деньги инвестировались в течение периода времени. Инвестиция в завод с периодом окупаемости в три года считается очень хорошей инвестицией. С учетом рисков период окупаемости пять лет — это на пределе.

— Пять лет — это официальная оценка на сегодняшний день, но, по словам моего приятеля, она слишком оптимистична, — комментирует Фред. — Они пытаются добиться принятия официальной оценки в семь лет как минимум, но поскольку этот проект — это личная инициатива СЕО, я полагаю, что пройдет довольно много времени, пока оценка будет исправлена.

Комментарии Фреда помогают сделать его отчет более живым.

— «Официальное объяснение», — продолжаю я читать, но Фред тут же меня перебивает:

— Конечно, СЕО я не интервьюировал. То, что представлено здесь под заголовком «Официальное объяснение», я взял из мемо с объяснениями для аналитиков Уолл-стрит.

— Еще лучше, — замечаю я и продолжаю: — «1. Особенно плохие погодные условия, приведшие к задержке строительства. 2. Непредвиденные трудности, возникшие у поставщиков оборудования. 3. Более длительные, чем ожидалось, переговоры с Малазийским правительством относительно условий найма на работу». Я не могу удержаться от комментария:

— Вы заметили, что эти все объяснения имеют между собой нечто общее?

Тед тут же реагирует:

— Все время виноват кто-то другой: погода, поставщики, Малазийское правительство.

— А чего еще можно ожидать? — Фред начинает проявлять признаки нетерпения. — Это менталитет корпоративного руководства: всегда виноват внешний мир. Если посмотреть, что я указал в подразделе неофициальных объяснений, то там мы найдем кивание функций внутри компании друг на друга. Кстати, профессор Силвер, я не смог проинтервьюировать нынешнего управляющего проектом, поскольку он в Малайзии. Но я думаю, что это не имеет большого значения, поскольку теперь, после того как внимание сместилось со строительства завода на его управление, был назначен другой управляющий проектом. Я проинтервьюировал прежнего управляющего проектом и его людей. Большинство из них вернулись в штаб-квартиру.