Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Каждый раз, когда в компании предоставляются опционы на акции, в первую очередь их получают сотрудники класса А. Около 60–70 % представителей класса В тоже получают опционы, хотя они не обязательно предоставляются одним и тем же людям каждый раз.

Мы всегда руководствуемся кривой жизнеспособности, когда повышаем зарплату, предоставляем опцион или повышаем человека в должности. К каждой рекомендации о поощрении сотрудника прилагается его положение на кривой.

Терять сотрудника класса А — просто грех. После каждого такого случая мы проводим «разбор полетов», и менеджеры, допустившие такую ошибку, несут за нее ответственность.

И это помогает. Мы теряем меньше 1 % сотрудников класса А в год.

В этой системе есть свои недостатки, как и в любой другой.

Определение сотрудников класса А — одна из приятных сторон работы руководителя; это нравится всем. Нетрудно также развивать и вознаграждать ценных сотрудников в средних 70 %.

Сложнее разбираться с худшими 10 %.

В первый раз менеджеры с готовностью называют своих слабейших игроков. Во второй год это дается им труднее. А к третьему году с менеджерами приходится воевать.

К тому времени уже уходят самые очевидные слабые игроки, и многие менеджеры не могут заставить себя заполнить столбец С, так как уже полюбили всю свою команду. Если под началом такого руководителя 30 менеджеров, к третьему году он уже не способен назвать ни одного сотрудника из худших 10 %, не говоря уже о трех.

Чтобы не определять худших, руководители прибегают к всевозможным уловкам. Иногда они зачисляют в этот класс людей, которые все равно планируют в этом году выйти на пенсию или уже получили сообщение об увольнении. Бывали случаи, когда руководители вписывали в эти списки имена бывших сотрудников.

Доходило до крайностей: в одном отделении в категорию худших 10 % поместили человека, который умер за два месяца до того.

Это сложная ситуация. Нет руководителя, которому бы нравилось принимать эти непростые решения. Даже самые лучшие люди в организации постоянно оказывали нам яростное сопротивление. Я и сам подвержен этой слабости и часто ловил себя на том, что проявлял недостаточную строгость. В такой ситуации все время приходится бороться с искушением делать поблажки. Если какой-нибудь из руководителей в GE подавал рекомендации на бонус или опцион, не определив при этом 10 % худших работников, я их не принимал до проведения серьезной дифференциации.

Если сотрудников класса С не выявляют откровенно и беспристрастно, эта проблема становится очевидной, когда в команду приходит новый менеджер. Благодаря отсутствию эмоциональной привязанности к команде он без труда определяет слабейших.

Некоторым кажется, что избавляться от худших 10 % жестоко и бесчеловечно. На самом деле все наоборот. Я считаю бесчеловечным удерживать людей, которые не смогут расти в организации. Самое жестокое — медлить и сообщать людям об их профнепригодности на поздних этапах карьеры, когда у них мало вариантов новой работы и много финансовых обязательств: оплата учебы детей или крупный ипотечный кредит.

Те, кто называет «кривую жизнеспособности» жестоким способом дифференциации, заблуждаются. Они воспитаны в культуре ложной доброты. Почему надо прекращать измерения эффективности людей после окончания колледжа?

Любой человек сталкивается с управлением эффективностью уже в самом первом классе школы. Затем процесс отбора лучших продолжается в кружках, спортивных командах и при поступлении в колледж. А по окончании колледжа лучшие студенты получают дипломы с отличием и с высшим отличием.

Первые двадцать лет жизни мы постоянно сталкиваемся с дифференциацией. Почему же она должна прекращаться на рабочем месте, где мы проводим большую часть своей сознательной жизни?

Наша «кривая жизнеспособности» приносит хорошие результаты, потому что мы более десяти лет строили культуру стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью на каждом уровне. Основы такой культуры — искренность и открытость. Вряд ли стоит применять наш способ в организации, где еще не создана такая культура.

* * *

Как обычно проводится Сессия Си?

За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное управление компании вместе с HR-директором Биллом Конати составляет план действий для всех основных подразделений. (План на 2001 год для наших Сессий Си вы найдете в Приложении Б к этой книге.)

Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача — показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.

Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены на неформальности, доверии, эмоциях и юморе.

Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и оценка персонала проходит таким образом.

Утром мы говорим об организации и ее людях.

В обед сосредоточиваемся на разнообразии.

После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей, которые их возглавляют.

Самая бурная часть встречи — утро, когда мы говорим о карьерах, кривых жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться требуемого от этих менеджеров.

Недавно мы оценивали руководителя одного производственного отделения. Его сильные стороны были в достижении результатов (замечательная производительность, большое повышение доходности, успехи с точки зрения программы «Шесть сигм»). Но были очевидны и слабые стороны: слишком суровое отношение к людям и невосприимчивость к чужим идеям. После длительного обсуждения мы все заключили, что нужно предупредить его о необходимости изменений в этой сфере, в противном случае он рискует попасть в класс С.

Конечно, на встречах находится место и юмору.

Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Если на фотографии человек сутулился, выглядел сонным или сидел повесив голову, я без колебаний показывал на него и говорил: «У него такой вид, будто он вот-вот умрет! Вряд ли он полезен компании. Он работает здесь уже шесть или семь лет и не достиг никаких успехов. В чем дело, черт побери? Почему вы не приняли никаких мер?»

Конечно, я не сужу о людях по одной неудачной фотографии. Мне нужна была оживленная дискуссия: я ожидал, что руководитель отделения будет бороться за своих людей. После Сессии Си все ее участники должны были понять, что работа с персоналом сродни спортивным состязаниям: с игроками, национальным гимном, перерывами на отдых и всем остальным.

В марте 2001 года я снова приехал в Питтсфилд для проведения Сессии Си, на этот раз с нашим новым СЕО Джеффом Иммельтом. Просматривая одну из папок подразделения пластмасс GE, я нашел забавную фотографию многообещающего менеджера.

— Если это действительно хороший менеджер, лучше подберите другую фотографию, — пошутил я. — А то люди могут неправильно понять.

В тот же день я встретил этого менеджера и поддразнил его:

— Надо же, вы совсем не похожи на свое фото. По нему не скажешь, что вы так хорошо работаете.

Наверное, это ему понравилось (и заставило поменять фотографию).

Каждую фотографию в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, как для игры в «крестики-нолики», где стоит один крестик, символизирующий потенциал и эффективность менеджера (см. рисунок ниже). Лучшая оценка — крестик в верхнем левом квадрате. Размещение крестика зависит от корпоративных целей — четырех «Е», а также от наших решающих инициатив: ориентированности на клиентов, электронного бизнеса и «Шести сигм».

Под каждым фото даются краткие комментарии об основных плюсах и минусах менеджера. В основном это плюсы, по по правилам необходим хотя бы один минус, требующий улучшений. Мы не позволяем представлять людей только в благоприятном свете. Например, плюсы одного руководителя — «финансовая цепкость», «прекрасные перспективы», «разбирается в электронном бизнесе». Минус — «слишком явное честолюбие». (Нам никогда не нравились люди, которые больше внимания уделяют следующей работе, чем текущей. Это может погубить их карьеру.) О другом менеджере: «умный, целеустремленный и глобально мыслит»; минус — «способность выполнять обещанное еще под сомнением». В конечном итоге, ведь невыполнение обязательств неприемлемо.

За этими краткими строками стоят подробности достижений и потребностей в развитии. Кроме того, каждый сотрудник также выставляет себе оценку, которая размещается на той же странице, что и проведенный его начальником анализ.