Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Керр руководил еще одним преобразованием. Нашим клиентам давно хотелось узнать, чем и как мы занимаемся в Кротонвилле. С помощью директоров отделений Керр начал приглашать основных клиентов GE, желавших пройти курс подготовки руководителей или изучить основы «Шести сигм», и достиг в этом больших успехов: одно время мы получали от клиентов и поставщиков до четырех запросов в день на посещение Кротонвилля.

Кротонвилль был перестроен и переоборудован уже к 1986 году; к новым классам добавился жилой корпус. А главное — как уже говорилось выше — принципиально изменился состав учащихся: они стали энергичнее и гораздо охотнее задавали трудные вопросы.

Большинству сотрудников понадобилось около десяти лет, чтобы осознать необходимость этих преобразований. Последние десять лет в «Яму» приходят заинтересованные и увлеченные молодые люди, а их умные вопросы заставляют хорошенько подумать и меня, и учеников.

Кротонвилль стал источником энергии, который стимулирует обмен идеями.

* * *

Мне всегда нравилось преподавать. Получив степень доктора философии, я даже был на собеседованиях в нескольких университетах. В начале своей карьеры в GE, еще в Питтсфилде, я давал уроки математики одному из наших техников — Питу Джонсу, который приходил ко мне в кабинет во время обеда. Я знал, что он умный парень, и хотел, чтобы он продолжил учебу.

Тогда я был нетерпеливым учителем и мог швырнуть в Пита мелом, если он не понимал формулы, которые я писал на доске. Но мои усилия не пропали даром. Пит ушел из GE, получил диплом и потом тридцать лет работал в образовательной системе Питтсфилда.

Неудивительно, что я так увлекся преподаванием в кротонвилльской «Яме» — по четыре часа один-два раза в месяц. За 21 год я напрямую пообщался почти с 18 000 руководителями GE. Эти занятия всегда давали мне прилив сил и стали одним из любимых аспектов моей работы.

Но я был не лектором, а ведущим свободных дискуссий, когда студенты учились у меня и друг у друга, а я — у них. На каждое занятие я приносил идеи, которые мы дополняли и развивали во время обсуждений. Я хотел, чтобы все бросали друг другу вызов. Так и происходит последние десять лет.

Иногда я заранее посылал участникам список тем занятия. Если это был курс повышения квалификации для менеджеров, я обычно просил их обдумать всей группой некоторые вопросы. Это выглядело примерно так:

«Я буду говорить о сотрудниках классов А, В и С. Ваша задача — высказать свое мнение о разнице в характеристиках каждого класса и обсудить их.

Какие проблемы, с которыми я могу помочь, мешают вам больше всего? Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить? Вы чувствуете, что инициатива качества воплощается? Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области, отделении и компании?»

Для программы подготовки руководителей готовился другой набор вопросов. Я просил учеников представить, что их назначили СЕО нашей компании.

«Что бы вы сделали в первые 30 дней? У вас есть сейчас видение нужных действий? С чего бы вы начали? Расскажите мне, каким вы представляете себе видение. Как бы вы убеждали людей принять его? Что бы вы приняли за основу? От каких существующих приемов работы вы бы отказались?»

Для курса повышения квалификации

6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров.

Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов.

Для всего класса (можно разделиться на три группы):

A) Какие ежедневные проблемы мешают вам больше всего?

Критерии:

• с ними можете разобраться вы сами или ваш непосредственный руководитель;

• в их разрешении могу помочь я.

Б) Каковы три наибольших преимущества карьеры в GE?

B) Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить?

Для каждого из вас по отдельности:

Чувствуете ли вы, что инициатива качества воплощается?

Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области?

Отделении? Компании?

Джек

Я также просил каждого ученика описать дилемму в управлении, с которой он столкнулся за прошедший год: например, закрытие завода, перевод сотрудника на другую должность, непростое увольнение, покупка или продажа отделения. Чтобы облегчить эту задачу, я сначала рассказывал им о дилеммах из собственной практики. Одна из моих любимых историй начиналась со встречи с председателем Boeing Co. Филом Кондитом в ноябре 1997 года, когда мы пытались выиграть контракт стоимостью более миллиарда долларов на поставку авиадвигателей для «Боинга-777».

Я выступил на ежегодном собрании, которое организовал в Сиэтле Билл Гейтс, а потом отыскал там Фила и предложил ему встретиться завтра за обедом. Команды GE и Boeing давно и упорно работали над выбором двигателя для нового авиалайнера с большой дальностью полета, и Фил прекрасно ориентировался в этой теме. На встрече я рассказал, почему наш двигатель подходил для их самолета, a GE стал бы идеальным партнером.

Фил внимательно выслушал меня, задал несколько вопросов и сообщил прекрасную новость:

— Давайте сейчас договоримся, что сделка у вас в кармане. Но пообещайте, что не расскажете об этом своей команде. Пускай они добросовестно продолжают переговоры.

Я согласился. Следующие два-три месяца наши переговорщики звонили мне и сообщали, что мы должны дать Boeing больше ценовых уступок и помощи в разработке. Я чуть не умирал каждый раз, слыша о новых уступках, но не мог нарушить слово и рассказать им о разговоре с Филом.

А они все уступали и уступали.

И наконец, когда в последний день Boeing опять потребовал улучшения условий, я не выдержал и позвонил Филу.

— Фил, я задыхаюсь и не могу больше сидеть сложа руки. Я должен отказаться от этого обязательства.

— Вы и так достаточно продержались, — ответил он. — Передайте своей команде, чтобы они отказались. Мы все равно заключим эту сделку.

Еще одной дилеммой, о которой я рассказывал ученикам, было решение перенести производство холодильников из Луисвилля (штат Кентукки) в Мексику в конце 1990-х. Цифры ясно указывали на обоснованность этого переноса. С другой стороны, профсоюз очень помогал нам на местном и национальном уровне повышать конкурентоспособность наших заводов; с нами стремились сотрудничать.

В конце концов мы приняли решение оставить производство холодильников в Луисвилле, сохранив там около 900 рабочих мест. Ответные уступки со стороны профсоюзов помогли нам повысить свою конкурентоспособность в Луисвилле. Но для этого нам пришлось действовать вразрез с цифрами.

Я делился с классом подобными сложными вопросами этики и управления, а потом предоставлял слово менеджеру, который недавно сталкивался с похожей дилеммой. Это помогало остальным включиться в дискуссию. Такие обсуждения ситуаций из личного опыта были очень ценными, поскольку давали всем участникам понять, что не только им приходится принимать трудные решения.

На курсах первого уровня я начинал с того, что просил участников представиться. На это уходил первый час из четырехчасового занятия. После минутного рассказа о себе они должны были рассказать, что им нравится и не нравится в компании и что бы они изменили на моем месте.

Кротонвилль очень помогал нам прояснять все вопросы в связи с нашими инициативами в организации. Когда мы начали воплощать инициативу глобализации, люди спрашивали: «Мне нужно глобальное задание, чтобы преуспеть в GE?» Я отвечал: «Нет, конечно, но ваши шансы повышаются, если оно у вас будет. Это поможет вам расти».

Когда я стал подчеркивать ориентированность на услуги, ученики неизменно спрашивали: «Значит, мы уходим от продуктов?» Я отвечал, что без превосходных продуктов не будет и услуг.

На первом этапе нашей программы качества «Шесть сигм» поднимался вопрос: «Чтобы достичь успеха в GE, всем нужно получить «черный пояс»?» — «Конечно, это будет полезно, — объяснял я. — Это еще один способ пробить себе дорогу».

А когда мы запустили инициативу электронного бизнеса в 1999 году, сотрудники начали спрашивать, нужны ли им теперь «черные пояса». Некоторым так не терпелось поучаствовать в освоении Интернета, что они не хотели тратить два года на обучение по программе «Шесть сигм». Я отвечал, что «Шесть сигм» — это основное образование, еще один плюс для них — как диплом бакалавра или магистра. Интернет же — всего лишь очередной инструмент, как чтение или письмо. Он будет у всех.

После занятий я обычно немного выпивал с группой в нашем центре отдыха перед отъездом в центральный офис. Через три дня я получал ответы учеников на три вопроса:

1) Что в этой презентации стало для вас конструктивным и поучительным?

2) Что было трудно понять?

3) Что самое важное вы вынесли из этого занятия?