Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Как обычно, я начал продвигать новую идею с огромным энтузиазмом и настойчивостью, зная по опыту, что иначе дело не сдвинется с мертвой точки.

Я рассказал, что «без границ» — это идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 1990-е. (Я продвигал это видение без ложной скромности.) Я представлял себе компанию без границ, в которой будут уничтожены все барьеры между функциями: НИОКР, производством, маркетингом и остальным; не будет и различий между работой на внутреннем и международном рынке. То есть мы будем так же уверенно и слаженно работать в Будапеште и Сеуле, как в Луисвилле и Скенектади.

Компания «без границ» разрушит внешние стены, чтобы поставщики и клиенты стали частью одного процесса. Это устранит и менее заметные преграды, связанные с расовой и половой принадлежностью. Команда станет важнее, чем самолюбие отдельных лиц.

До тех пор в нашей компании всегда вознаграждали изобретателя или человека, подавшего хорошую идею. В организации «без границ» отмечают и тех, кто претворяет эту идею в жизнь: ведь зачастую заслуги команды ничуть не меньше, чем ее руководителя. Этот подход должен был значительно изменить отношения между всеми нами.

Подход «без границ» помог бы нам перенимать лучшие идеи и приемы работы и у других компаний. Мы уже начали бороться со снобистским представлением о ненужности идей, изобретенных вне стен GE, и одним из заимствований стала японская система производства «канбан» — предшественник системы управления запасами «точно в срок». Но идея «без границ» была гораздо шире. Мы выразили ее в виде лозунга: «Искать лучший способ каждый день». Сейчас эта фраза нанесена на стены фабрик и офисов GE по всему миру.

Этот подход дал новый толчок культуре самообучения, сформировавшейся благодаря нашим «тренировкам». К 1990 году между некоторыми отделениями уже происходил обмен идеями, и термин «без границ» призван был претворить этот процесс в повседневную жизнь. Мы проповедовали нашу идею на всех совещаниях и встречах. Она помогала нам, к примеру, приструнить сотрудника, который не хотел делиться новыми приемами, или менеджера, который не хотел отпускать хорошего сотрудника в другое отделение.

И организация усвоила этот урок.

К 1991 году на оценках персонала — Сессиях Си — мы начали ранжировать менеджеров по тому, насколько их поведение соответствовало этой идее. Каждый менеджер в компании получал высокую, среднюю или низкую оценку на основе мнения его коллег, а потом и его начальника. Пустой кружок рядом с именем менеджера означал, что ему нужно быстро измениться или уйти. Всем менеджерам сообщали их оценку по этому признаку, и они быстро усвоили, насколько важна для нас эта ценность.

В 1992 году на очередном собрании в Бока-Ратоне я привел очень наглядный и доходчивый пример. Мы обсуждали различные типы менеджеров на основе их способности обеспечивать нужные показатели с соблюдением ценностей GE. Я описал четыре типа менеджеров.

Менеджер типа 1 добивается результатов (как финансовых, так и других) и разделяет ценности компании. Его будущее легко определить.

Менеджер типа 2 не добивается результатов и не разделяет наши ценности. Решать его судьбу неприятно, но так же легко, как в первом случае.

Менеджер типа 3 не добивается результатов, но разделяет наши ценности. Мы были уверены, что таким сотрудникам нужно давать второй или даже третий шанс, желательно в других условиях. Иногда со второго или третьего раза такие сотрудники добивались впечатляющих успехов.

Труднее всего определиться с менеджером типа 4. Такие люди добиваются результатов, но не разделяют наши ценности; они не способны никого вдохновить, добиваться эффективности своих подчиненных им часто приходится силой. Мы все — и я в том числе — слишком часто смотрим сквозь пальцы на их методы управления.

Может быть, в другие времена такое поведение было бы приемлемо. Но в организации «без границ» мы не могли позволить себе удерживать менеджеров четвертого типа.

Я объяснил 500 присутствующим, почему за прошедший год мы попросили четырех высших руководителей уйти, несмотря на то что они обеспечивали хорошие финансовые результаты. Рассказывая об увольнениях, я никогда не использовал традиционную отговорку «ушел в отставку по личным причинам».

Я призвал аудиторию: «Оглянитесь. Здесь меньше высших руководителей, чем в прошлом году. Одного уволили из-за финансовых показателей, а четырех попросили уйти, потому что они не разделяли наши ценности».

Я объяснил, что мы избавились от первого руководителя, так как он не верил в наши «тренировки» и обмен идеями — не понимал, что значит «без границ». Второй не смог построить сильную команду, третий — помочь своим подчиненным добиться результатов, а четвертый так и не понял идею глобализации.

«Нельзя говорить об откровенности, глобализации, отсутствии границ, скорости, расширении возможностей сотрудников — и при этом терпеть людей, не принимающих эти ценности. Мы должны подкреплять свои слова действиями».

Воцарилась полная тишина. Увольнение руководителя, не разделявшего идею «без границ», помогло убедить присутствующих. Они явно подумали: «Это не пустые слова».

Многие из них после этого перестали воспринимать фразу «Искать лучший способ каждый день» как очередной лозунг. После долгих лет работы над каркасом GE — реструктуризацией, приобретениями и продажами отделений — поведение «без границ» помогло нам заложить основы «социальной архитектуры» компании.

Эти основные ценности должны были стать лицом будущей GE.

Нам нужно было добиваться высочайшего мастерства в работе и неуклонно искоренять бюрократизм. Мы должны были искать и внедрять лучшие идеи, вне зависимости от их источника. Требовалось ценить глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают. Нужно было целеустремленно помогать клиентам достичь успеха. В то же время более 5000 сотрудников три года вырабатывали в Кротонвилле формулировку наших ценностей. Эти ценности настолько важны для нас, что мы поместили их на ламинированные карточки, которые носят все сотрудники компании.

Ценности GE

Все мы упорно и добросовестно…

• помогаем клиентам достичь успеха;

• внедряем методику «Шесть сигм», на благо клиентов и ради ускорения темпов роста;

• добиваемся высочайшего мастерства в работе и неуклонно искореняем бюрократизм;

• практикуем поведение «без границ», всегда ищем и внедряем лучшие идеи вне зависимости от их источника;

• ценим глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают; создаем разнообразные команды и привлекаем в них сотрудников со всего мира.

• видим в изменениях возможности роста; например, освоение цифровых технологии;

• создаем четкое, простое, сосредоточенное на клиентах видение и постоянно обновляем способы его воплощения;

• создаем условия для профессионального и личностного роста сотрудников; поощряем неформальную атмосферу и доверительные отношения в коллективе; вознаграждаем за улучшения; хвалим за результаты;

• с заразительным энтузиазмом демонстрируем клиентам четыре «E» лидерства в GE: личную энергию (energy), чтобы идти в ногу с изменениями; способность создавать атмосферу, которая заряжает энергией (energizes) других людей; умение принимать непростые решения (edge) и способность постоянно выполнять (execute) нужное.

В двух словах, мы хотели создать культуру взаимообучения, чтобы превратить GE в нечто гораздо большее, чем совокупность отдельных частей. С первого же дня на должности СЕО я знал, что компания — это не набор не связанных между собой отделений. На раннем этапе я придумал термин «интегрированное разнообразие», чтобы передать преимущество, которое GE получает от обмена идеями между своими отделениями, но это безликое словосочетание не прижилось.

Удивительно, как с помощью пары слов можно добиться огромного успеха или, наоборот, потерпеть поражение.

Конечно, слов было недостаточно: нужна была какая-то система для воплощения задуманного. В первую очередь надо было изменить систему оплаты для лучших сотрудников. Предыдущая система вознаграждений базировалась на ежегодных премиях за эффективность работы команды, которую возглавлял менеджер. Если команда работала хорошо, менеджер получал премию — даже при том, что общие результаты компании были плохими.

Мне претила идея, что компания может пойти ко дну, а некоторым отделениям удастся доплыть до берега. Чтобы развить в компании чувство локтя, нужно поддержать его правильной системой оплаты труда.

В то время система оплаты труда работала против нас. Когда в 1980 году объявили о моем назначении на пост председателя, у меня были опционы на 17 000 акций GE с реализованным доходом менее $80 000 — и это после 12 лет получения опционов, а у других руководителей и того меньше. Если зарплата менеджера составляла тогда $200 000, а его отделение показывало прекрасные результаты за год, его премия могла составить 25 % его базовой зарплаты — $50 000. Таким образом, размеры индивидуальных премий значительно перевешивали ценность предоставляемых опционов. А я хотел, чтобы общие результаты компании и цена ее акций больше значили для людей, чем их личные достижения.