Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Но за пределами нашей компании такая схема применялась далеко не везде. Совершая приобретения, мы часто обнаруживали, что наши новые отделения изолированы от остальных. В 2001 году на встрече по вопросам интеграции компании Honeywell мы познакомились с директором их завода по производству датчиков в городе Фрипорт, работавшего на уровне качества семи сигм.

Я был просто ошеломлен. Я никогда не видел и не слышал, чтобы завод работал с такой эффективностью. В 2000 году он отгрузил 11 миллионов компонентов без единого дефекта! На этой встрече я спросил 20 представителей Honeywell, кто из них посещал этот завод, и никто не поднял руку. В GE у этого директора не было бы отбоя от гостей-коллег и он попал бы на повестку дня в Бока-Ратоне, как Ллойд Троттер в 1991 году.

Мы продвигали все стоящие идеи. Временами они оказывались недоработанными, изредка — неудачными. Но те, которые нам нравились, мы неизменно презентовали на собрании в Бока-Ратоне. Иногда я слишком увлекался новыми идеями, но, если они не срабатывали, так же быстро охладевал к ним.

В начале 1990-х идеи хлынули потоком отовсюду — включая источники вне компании. Например, я нашел хорошую идею в гостях у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. В октябре 1991 года Сэм пригласил меня в Бентонвилль на совместное выступление перед менеджерами Wal-Mart. Я познакомился с Сэмом еще в 1987-м, во время собрания его региональных менеджеров, когда он согласился предоставлять нашему отделению осветительных приборов данные кассовых аппаратов Wal-Mart. Теперь мы могли пополнять запасы лампочек в Wal-Mart быстро и без волокиты с документами (отличный пример поведения «без границ»).

Итак, я прилетел в Бентонвилль, и Сэм встретил меня в аэропорту. Сначала я выступил перед его менеджерами с рассказом о том, как трудно искоренять бюрократизм в компании, а потом Сэм призвал менеджеров противостоять ползучему наступлению бюрократии на Wal-Mart. Пару часов мы обменивались с его командой интересными идеями о пагубном влиянии бюрократии.

По пути в аэропорт Сэм пригласил меня в один из магазинов Wal-Mart, а в торговом зале вдруг схватил микрофон и объявил всем о нашем присутствии: «Сегодня наш магазин посетил Джек Уэлч из GE. Если у вас есть проблемы с продукцией его компании, подходите и рассказывайте ему». К моей радости, желающих не оказалось.

Во время этого визита я узнал одну наработку Wal-Mart, которая мне очень понравилась.

Каждый понедельник региональные менеджеры Wal-Mart вылетали из Бентонвилля на свои территории и четыре дня посещали магазины — свои и конкурентов. В четверг вечером они возвращались, а утром в пятницу проводили встречу с высшим руководством компании, чтобы сообщить данные с мест. Если региональный менеджер обнаруживал, что в каком-то магазине или регионе распродан популярный продукт, центральный офис распоряжался перебросить туда запасы из других магазинов, чтобы заполнить брешь.

Так они отслеживали пульс потребительского спроса на самом базовом уровне — в торговых залах каждого магазина.

В Wal-Mart, кроме того, применялись сложные компьютерные системы и системы контроля запасов. На пятничных встречах менеджеры по продажам по очереди рассказывали остальным участникам о том, что узнали на местах. Команда по информационным компьютерным системам также присутствовала на встречах и могла сразу же отреагировать на потребности региональных менеджеров.

В день моего посещения менеджеры сообщили, что на Среднем Западе США тепло, а на востоке похолодало; в одном регионе образовался избыток антифриза, а в другом — недостаток. Этот перекос был ликвидирован прямо на собрании. Такое сочетание — результаты с мест плюс высокотехнологичный подход — стало одним из излюбленных приемов Сэма Уолтона и президента компании Дэвида Гласа. С его помощью компания всегда сохраняла способность оперативно реагировать на скачкообразные изменения спроса.

Я вернулся из Бентонвилля, думая о пользе внедрения этой системы в GE. Сэм позволил мне отправить на его пятничные собрания в Wal-Mart несколько команд из разных отделений.

Эти встречи сразу понравились нашим сотрудникам. Подхватив эту идею, руководители отделений приспособили ее к культуре GE: они начали проводить еженедельные совещания по телефону с командами на местах. В этих совещаниях также участвовали СЕО отделения, его руководители по маркетингу, продажам и производству; так они могли сразу отреагировать на вопрос — например, о доставке, цене или качестве продукта.

Мы назвали это «быстрой разведкой рынка» (Quick Market Intelligence) и отслеживали ее успехи на каждом квартальном собрании КИСа. Система стала очень популярной и помогла нашим руководителям стать ближе к клиентам. Мы сразу же решали вопросы с наличием продукции и быстро реагировали на проблемы с качеством.

Руководители отделений также делились на собраниях КИСа своими полезными идеями. В 1995 году СЕО транспортного отделения GE Боб Нарделли рассказал о новом неисчерпаемом источнике талантов, в которых очень нуждалась его организация. Настоящим кладом оказались младшие офицеры, в основном выпускники военных академий США, отслужившие в армии по четыре-пять лет. Они отличались трудолюбием, умом, серьезностью, опытом руководящей работы и проявляли большую гибкость в решениях благодаря службе в опасных точках планеты.

Многие подхватили идею Нарделли, и, когда в компании работало уже 80 младших офицеров в отставке, мы пригласили их на день в Фэрфилд. Качество их работы так нас впечатлило, что был разработан план по найму 200 младших офицеров каждый год. С помощью Сессий Си мы измеряли, с каким успехом каждое отделение нанимает и продвигает по службе младших офицеров в отставке.

Сегодня в GE их более 1400. А все началось с идеи Боба, которую охотно освоили наши рабочие группы благодаря подходу «без границ».

Самообучение и стимулирование результатов — вот главные компоненты нашей операционной системы, использующейся для воспроизведения и закрепления идей. Авторы идей легко добиваются славы. Но она мимолетна, так что в следующий раз приходится поднимать планку — и соревнование начинается заново.

* * *

Группа по корпоративным инициативам с Гэри Райнером во главе не только распространяла чужие идеи, но и предлагала свои. Подводя итоги обзоров стратегии на Сессии Си-1 в 1992 году, Гэри обнаружил, что наши цены продаж уменьшаются на 1 % в год, а расходы на приобретение товаров только растут. Он проиллюстрировал эту тенденцию простой диаграммой — «схемой-монстром», получившей такое название, потому что разрыв между ценой продажи и расходами на закупки сокращался — а с ним и прибыли.

Без сопротивления с нашей стороны этот монстр сожрал бы нас живьем.

В сентябре Гэри рассказал КИСу об этом анализе. На собрании руководителей в октябре и в Бока-Ратоне в январе 1993 года два лучших директора по закупкам в GE объяснили, как им удается снижать расходы на закупки. Во время Сессии Си в 1993-м мы подробно рассмотрели организацию закупок во всех отделениях.

Следующие четыре года директора по закупкам приезжали в Фэрфилд на ежеквартальные собрания Совета по закупкам, где делились лучшими идеями с вице-председателем или со мной. Директора отделений знали, что на собрания надо посылать самых лучших, иначе в следующий раз представителя придется поменять.

Когда на эти должности пришли более эффективные сотрудники, они предложили лучшие идеи. Такая целеустремленность убила «монстра» и эту схему.

* * *

Одна из лучших идей, распространенных благодаря операционной системе за эти годы, поступила с курса по управлению предприятием в Кротонвилле. Это прекрасный пример того, как мы напрямую связали Кротонвилль с процессом самообучения всей компании.

В 1994 году Боб Нельсон со своей финансовой командой провел анализ, показавший, какие действия нужны GE, чтобы стать компанией с продажами в $100 млрд. и прибылями в $10 млрд. до конца столетия. (В то время продажи GE составляли $60 млрд., а прибыль после вычета налогов — $5,4 млрд.)

Мне понравилась эта цель, и в феврале 1995 г. я поставил перед классом на курсе управления в Кротонвилле задачу: разработать идеи для достижения цели в $100 млрд. Первая группа учеников оценила действия GE, опросив старших руководителей в 10 наших отделениях. Вторая группа узнала у основных клиентов, что они думают о наших перспективах роста. А третья сразу перешла к действию: посетила руководителей быстрорастущих компаний, чтобы перенять у них что-то полезное.

Но по иронии судьбы лучшая идея возникла не в компании, а в Высшем военном колледже сухопутных войск в Пенсильвании. Тим Ричарде, который вел четырехнедельный класс по управлению предприятием в Кротонвилле, посадил в одном классе наших сотрудников и полковников из военного колледжа. Он где-то прочитал, что армия США находится в процессе реформ: она отказывается от наследия «холодной войны» и стремится к гибкости, которая позволит ей вести десятки небольших боев в разных уголках мира.