Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Тим подумал, что это объединение аудиторий что-нибудь даст. «Это была безумная, но удачная идея», — говорит он.

Через четыре дня один из военных сказал, что, возможно, наша стратегия — занимать первое или второе место на рынках — сдерживает нас и подавляет возможности роста. По его словам, в GE много умных руководителей, которые смогут так узко определить свой рынок, что всегда останутся на нем первым или вторым игроком.

Этот класс должен был сообщить о своих открытиях в Кротонвилле нашему исполнительному совету на собрании в июне 1995 года. Но я тогда поправлялся после открытой операции на сердце и услышал эту презентацию только в конце сентября, когда в Фэрфилд приехали семь участников класса.

Они изложили мнение того полковника о необходимости нового определения доли рынка, порекомендовав «сменить установку»: заново определить все наши рынки, чтобы доля каждого отделения не превышала на них 10 %. Это заставило бы всех по-другому воспринимать свое отделение, расширить свои представления о рынке и сам рынок.

Я почти пятнадцать лет вдалбливал всем необходимость занять первое или второе место на каждом рынке, а теперь мне заявляют, что одна из моих принципиальных идей мешает нам развиваться.

Что же я ответил? «Прекрасная идея!» Мне понравилась уверенность, с которой мне ее представили.

Это было ярким примером поведения «без границ».

Пользуясь узким определением рынка, мы получали на нем большую долю, что прекрасно выглядело на диаграмме и вызывало приятные чувства, но ученики были правы: нас сковывала эта стратегия, а это доказывало, что любая бюрократическая система способна завести в тупик все благие начинания.

Я включил их идею в свою заключительную речь на ежегодной встрече руководителей через две недели, в октябре (ниже приведен отрывок из ее черновика).

Прежде чем я перейду к качеству, подумайте над заданием, которое недавно получили руководители всех отделений на курсе по управлению предприятием:

• Как определить свой рынок так, чтобы ваше нынешнее предложение продукта представляло собой долю менее 10 % РЫНКА ПО ЭТОМУ НОВОМУ ОПРЕДЕЛЕНИЮ…

• Это должно открыть вам глаза на возможности роста…

• Возможно, упор на стратегию первого или второго места или «улучшить, закрыть или продать» ограничивает наше мышление и мешает нашей установке на рост.

• Мы попросим вас и ваши команды до Сессии 2 подготовить новые идеи об этом.

• И напишите для нас одну-две страницы о том, что вы добавили бы к своим рынкам, чтобы ваша доля на них составила менее 10 %.

Я попросил каждое отделение поменять определение своего рынка и изложить эти новые взгляды на одной-двух страницах для презентации планов действий на Сессии Си-2 в ноябре.

Это изменило наши темпы роста и придало нам решимости, чтобы агрессивно расширяться в области услуг. Если по нашему «определению рынка» в 1981 году его размер составлял примерно $115 млрд., то сейчас он превышает $1 трлн., что дало нам большой простор для роста. Например, в отделении медицинских систем мы перешли от измерения своей доли рынка оборудования для диагностической визуализации к измерению всей медицинской диагностики, включая все услуги по оборудованию, радиологические технологии и информационные системы больниц.

В отделении энергосистем прежде считали, что их основные услуги — предоставление запчастей и ремонт техники GE. При таком определении рынка размером в $2,7 млрд. у нас была доля в 63 % — казалось бы, прекрасный показатель. Но когда в определение рынка включили полное техобслуживание электростанций и его размер составил $17 млрд., эта доля упала до всего лишь 10 %.

Если бы мы продолжили расширять определение этого рынка, включая в него топливо, энергию, запасы, управление активами и финансовые услуги, его размер мог бы составить почти $170 млрд., а наша доля — всего 1–5 %.

Такие расчеты опять открыли нам глаза и дали стимул стремиться к цели.

За следующие пять лет мы удвоили темп роста дохода GE: в 1995 году наш доход составил $70 млрд., а в 2000-м — уже $130 млрд. Причин было много, но большую роль сыграла наша новая установка.

Это — прекрасный пример поведения «без границ». Наши люди действительно искали и находили лучшие способы делать что бы то ни было, и этим GE стала отличаться от остальных компаний. Это отражалось и на результатах: наши прибыли от основной деятельности выросли с 11,5 % в 1992 году до рекордного показателя — 18,9 % в 2000 году. В промышленных отделениях оборачиваемость оборотного капитала подскочила с 4,4 до 24 в 2000 году. Наши доходы достигли $130 млрд., а чистая прибыль — почти $13 млрд.

Подход «без границ» помог самым обыкновенным людям добиться необыкновенных результатов.

Глава 14 «Глубокие погружения»

В должности председателя есть свои плюсы.

Одним из моих любимых преимуществ была возможность «глубокого погружения». Я выбирал проблему, в которой мое участие могло принести пользу, — будь то качество нашего рентгеновского оборудования или вывод алмазов на рынок — и бросал на ее решение весь вес своего положения. Некоторые не без оснований считали это вмешательством в чужие дела.

Я совершал такие «глубокие погружения» часто и почти по всей компании. И не прекращал заниматься этим вплоть до своего последнего дня на посту.

В мае 2001 года мое вмешательство понадобилось телевизионному каналу CNBC.

Популярный телеведущий Лу Доббс объявил о своем возвращении в программу деловых новостей Moneyline на CNN после двухлетнего отсутствия. В его отсутствие соведущим передачи Business Center на телеканале CNBC — Рону Инсане и Сью Эрере — удалось обогнать Moneyline по рейтингам. Но возвращение Доббса могло изменить ситуацию в телевизионном эфире в промежутке с 18:30 д о 19:30. В конце апреля Сью позвонила мне с просьбой поддержать команду передачи, которая готовилась вступить в битву с Доббсом 14 мая.

CNBC всегда был одним из моих любимых проектов, в котором многое держалось на таких людях, как Сью. Она была хорошо известна в GE и активно участвовала в сообществе женщин компании. Я считал ее своим другом. Когда на CNN начали активно рекламировать предстоящее возвращение Доббса, Сью отменила семейный отпуск, чтобы принять этот вызов.

— Сью, а давай я приеду к вам и пообщаюсь со всей командой?

Она согласилась, и через неделю мы обсуждали десятки новых идей для передачи Business Center с Роном, Сью и полутора десятками членов их команды. Атмосфера встречи напомнила мне ранние «тренировки» в GE в начале девяностых. Команда предложила сделать передачу длиннее и начинать ее в 18:00, чтобы на полчаса опередить Moneyline. Я был в восторге от этой идеи и нескольких других.

К концу встречи я пообещал им дополнительные $2 млн. на продвижение передачи. На обратном пути я позвонил Энди Лэку. Он был только что назначен президентом NBC, и я предложил ему пригласить Сью и Рона в программу новостей Today в утро возвращения Доббса. Потом я позвонил Дику Эберсолу, президенту NBC Sports, и договорился рекламировать Business Center во время трансляции игр плей-офф NBA.

К концу недели в схватку включились сотрудники со всей NBC — от отдела графики до декораторов.

Мы знали, что зрителям будет интересно посмотреть на Доббса после его возвращения, но не собирались сдаваться без боя. Нам предстояла долгая война, и мы хотели выиграть первую битву.

Позже я признался будущему преемнику, Джеффу Иммельту, что ездил в CNBC и снова играл в «руководителя проекта». Джеффу была известна моя назойливость еще с тех времен, когда он работал в отделениях пластмасс и медицинских систем.

— Джефф, обещаю, что сегодня больше не буду лезть в чужие дела. Тебе осталось терпеть мое вмешательство еще месяца два, — добавил я.

Слава богу, что я начал писать эту книгу и перестал морочить Джеффу голову, пока он принимал от меня дела.

В воскресенье вечером я не смог увидеть первое «сражение» между передачами, так как улетел с Джеффом в Токио, но команда CNBC каждый день сообщала мне о результатах по электронной почте. В понедельник — первый день после возвращения — Доббс привлек столько же зрителей, как и Business Center, но к четвергу мы значительно опередили его по размеру аудитории. К счастью, я вернулся из Токио около 17:30 в пятницу и успел посмотреть последнюю передачу недели в прямом эфире.

Рон и Сью были в ударе, а их команда вдохнула в передачу новую жизнь. Они победили в первой схватке, и я был очень рад за них всех.

С годами я совершил сотни «глубоких погружений» — не всегда успешных, ведь многие мои идеи так и не прижились. Но я получал удовольствие от самого процесса — когда бросался в гущу событий, вызывал азарт и споры о направлении, в котором должен пойти проект.

Я думаю, что мне это сходило с рук не только в силу моего положения, но и потому, что люди чувствовали искренность моих попыток помочь. Мы всегда преследовали общую цель, даже если не соглашались относительно способов ее достижения. Люди знали, что я не обижался на них, если они отправляли мои идеи в мусорную корзину. (Примечание редактора оригинального издания: Не обижался? Черта с два!)