Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Чтобы изменить эту ситуацию, в сентябре 1982 года я заручился поддержкой совета директоров. Мы увеличили размер и частоту предоставляемых опционов. При благоприятных условиях на фондовом рынке в начале 1980-х сотрудники убедились, что забота об эффективности компании в целом приносит больше выгоды, чем увлечение результатами собственных подразделений. Это усилило обмен идеями среди 500 высших руководителей.

Сейчас я понимаю, что надо было действовать решительнее и быстрее. Я лишь в 1989-м расширил этот план, включив в список получателей опционов уже не 500, а 3000 лучших сотрудников. Сегодня опционы предоставляются 15 000 сотрудникам каждый год, а количество получивших опционы уже в два раза больше. В 2000 году приблизительно 32 000 сотрудников владели опционами на сумму более $12 млрд.

Сотрудники GE стали крупнейшими акционерами компании.

Это было прекрасно! Каждую пятницу я получал список тех из них, кто реализовал свои опционы, с указанием полученного при этом дохода. Опционы изменяли жизнь людей, помогая оплатить учебу детей, позаботиться о пожилых родителях или купить второй дом.

Приятнее всего было находить в списке незнакомые имена. Это значило, что подход «без границ» приносил доход всем, а не только богатым сотрудникам.

* * *

Поведение людей меняется, когда они становятся собственниками акций, а изменения в оплате труда помогли нам успешно внедрить идею «без границ» в 1990 году. Но это был всего один элемент мозаики. А нам нужен был способ выявлять лучшие идеи и быстро распространять их. И таким способом стала наша операционная система.

Как и все другие компании, в течение года мы проводили серию плановых встреч и обзоров. С помощью идеи «без границ» нам удалось связать эти встречи для создания операционной системы, построенной на постоянном потоке идей.

Каждая такая встреча стала «кирпичиком» для построения новой концепции. Эти «кирпичики» клались один на другой, и концепция все развивалась и улучшалась. Новые сотрудники часто говорят, что GE отличается неустанным повторением ключевых идей на встречах.

Наша операционная система начинает действовать в начале января, когда в Бока-Ратоне на два дня собираются 500 высших руководителей по операционным вопросам и знакомятся с лучшими людьми и идеями компании. На этом собрании сотрудники со всех уровней организации по десять минут рассказывают о своих успехах. Никаких долгих скучных речей и лекций с наглядными пособиями — только передача идей высшей пробы. (Повестку дня для собрания 2001 года вы можете увидеть в Приложении Г.)

В марте в Кротонвилле проводятся первые квартальные собрания корпоративного исполнительного совета в аудитории, которую мы прозвали «Пещерой». На них руководители отделений сообщают новые данные о своей деятельности и свои последние соображения об инициативах компании. При этом каждый должен предложить одну новую нетрадиционную идею, применимую к другим отделениям.

В апреле и мае высшие руководители компании и HR-директор Билл Конати посещают все отделения, чтобы оценить их для Сессий Си — встреч для откровенного обсуждения и оценки наших лучших людей. Эти встречи проводятся в неформальной атмосфере, часто перерастая в увлекательные споры. Мы рассматриваем успехи наших инициатив в отделениях и достоинства их исполнителей; это позволяет нам познакомиться с лучшими и умнейшими сотрудниками. Я всегда говорю слушателям Кротонвилля: «Хотите, чтобы на вас обратили внимание? Хватайтесь за инициативы».

В июле проводится двухчасовая видеоконференция, чтобы узнать, проведены ли согласованные нами изменения в персонале. Если до этого мы решили с представителями отделения, что для воплощения инициативы мало подходящих сотрудников, то всегда исправляем эту ситуацию до июльской видеоконференции.

В июне и июле руководители отделений приезжают в Фэрфилд для стратегических обзоров их отделений — Сессии Си-1. Мы уделяем основное внимание конкурентам, пытаясь предугадать и опередить их действия, будто в шахматном матче, где наши противники — русские гроссмейстеры.

В октябре 170 высших руководителей компании собираются в Кротонвилле на ежегодную встречу. Ее участники рассказывают в десятиминутных презентациях о лучших идеях, которые мы обнаружили на сессиях по HR и стратегии и которые должны стать образцами для подражания.

На ноябрьской Сессии Си-2 руководители отделений представляют свои планы действий на следующий год. Половина дня посвящается конкретным планам по всем инициативам. Так мы получаем очередную партию свежих идей.

Затем еще одно собрание в Бока-Ратоне, на котором нам предстоит выбор лучших идей года. Это дает нам возможность начать новый год и возобновить цикл.

Для поддержки постоянного обмена лучшими идеями мы создали группу по корпоративным инициативам. В 1991 году я нанял Гэри Райнера из Boston Consulting Group на пост директора по развитию бизнеса. Основной задачей группы стало продвижение идей в поддержку инициатив по всей компании. Группа состояла из примерно двадцати выпускников МВА, которые занимались консалтингом в течение трех-пяти лет и хотели попробовать себя на практике.

Им было обещано, что при условии эффективной работы в GE их «переманят» в какое-то из отделений. Мы поставили условие, чтобы участники группы по корпоративным инициативам не только выдвигали идеи, но и реально помогали в их воплощении руководителям отделений. Если им не удавалось «продать» идеи и помочь отделениям, мы просили их покинуть компанию. За 10 лет отделения в среднем наняли девять из каждых десяти участников этой группы. Около 65 из них все еще работают в GE, причем несколько — на высших руководящих постах.

Премирование сотрудников опционами запустило процесс самообучения, а операционная система соединила его этапы. Оценка персонала на основе подхода «без границ» убедила сотрудников уделить самое пристальное внимание обмену идеями. Создание группы по корпоративным инициативам позволило заметно ускорить темп перемен.

Все эти шаги содействовали развитию простой идеи, которая возникла, когда Санта-Клаус вылез из подводной лодки на Барбадосе.

* * *

Всего через четыре месяца после своей речи в Бока-Ратоне я участвовал в Сессии Си с Ллойдом Троттером, вице-президентом по производству в отделении электротехники. Он рассказал о созданной им «матрице», с помощью которой он находил лучшие методы работы на 40 подотчетных ему фабриках. Ллойд отобрал 12 общих критериев и процессов, а потом попросил директора каждой фабрики оценить себя по каждому пункту — от оборачиваемости запасов до выполнения заказов.

На одной оси матрицы откладывалась их оценка по шкале от 1 до 5 (5 — высший балл), а на другой оси — процесс или процедура. Затем на собрании персонала Ллойд попросил директоров, которые выставили себе наивысший балл, обосновать эту оценку.

Выслушав их неубедительные объяснения, Ллойд понял, что его первую попытку находить лучшие приемы работы не приняли всерьез. На этом собрании многие почувствовали себя неловко. Настоящее самообучение началось лишь со следующей попытки. Например, на заводе в Солсбери оборачиваемость запасов составляла более 50 раз в год, а у остальных заводов — в среднем 12. И все поспешили в Солсбери, чтобы узнать, что привело к такому результату.

На смену самооценкам пришли количественные измерения.

У Ллойда была привычка обводить кружком лучшие приемы работы, а прямоугольником — худшие. Вскоре эти обозначения стали называть «нимбами» и «гробами», что полностью отражало их значение.

С помощью этой матрицы Троттер добился всеобщего внимания. Никто не хочет пополнить ряды отстающих, и менеджеры стали активно посещать лучшие заводы, чтобы перенять их приемы. Почему мы так уверены в эффективности этой матрицы? Несмотря на медленный рост рынка, на котором работало отделение Ллойда, его прибыль от основной деятельности возросла с 1,2 % в 1994 году до 5,9 % в 1996-м, а в 2000-м составила целых 13,8 %.

Я пропагандировал «матрицу Троттера» во всех своих поездках, и она стала популярным инструментом по всей компании. И какой бы ни была задача — от сравнения регионов продаж до анализа экономии при снабжении в разных отделениях — ее использование всегда приводило к повышению эффективности.

Но за пределами нашей компании такая схема применялась далеко не везде. Совершая приобретения, мы часто обнаруживали, что наши новые отделения изолированы от остальных. В 2001 году на встрече по вопросам интеграции компании Honeywell мы познакомились с директором их завода по производству датчиков в городе Фрипорт, работавшего на уровне качества семи сигм.

Я был просто ошеломлен. Я никогда не видел и не слышал, чтобы завод работал с такой эффективностью. В 2000 году он отгрузил 11 миллионов компонентов без единого дефекта! На этой встрече я спросил 20 представителей Honeywell, кто из них посещал этот завод, и никто не поднял руку. В GE у этого директора не было бы отбоя от гостей-коллег и он попал бы на повестку дня в Бока-Ратоне, как Ллойд Троттер в 1991 году.