Ричард Брэнсон - Обнаженный бизнес

• Название: Обнаженный бизнес
• Автор: Ричард Брэнсон
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-699-35324-8, 978-0-470-82371-2

Эта книга – не обновленная версия автобиографии сэра Ричарда Брэнсона «Теряя невинность» и не расширенная версия ее сокращенного варианта «К черту все! Берись и делай». По сути, это первая книга автора, полностью посвященная истории создания и особенностям ведения его бизнеса. «Вместо того чтобы разглагольствовать на этих страницах о своем успехе, я просто написал всю правду о своих компаниях», – пишет сэр Ричард.

Помимо откровенных историй об успехах и провалах группы компаний Virgin, эта книга бесценна советами и цитатами из реальной записной книжки предпринимателя. Руководствуясь созданным из них сводом правил, можно сделать успешным практически любой бизнес-проект.

Прорывы в бизнесе совершают немногие, автор этой книги один из избранных – прочитайте внимательнее главу «Инновации», и, возможно, вы тоже станете одним из них.

Из книги вы также узнаете, какие качества ценит сэр Ричард Брэнсон в своих подчиненных, как он ведет трудные переговоры, как планирует свое время, какими бизнесменами восхищается и многое-многое другое. Приятного чтения!

---

Если Том и Джо были настоящими экспертами в сфере телекоммуникаций, им всё равно нужно было преподать неформальный урок о бренде Virgin. Никто не мог сделать этого лучше, чем Джеймс Кидд, в то время работавший над запуском Virgin Cola. Джеймс был менеджером по рекламе и был знаком с Уиллом Уайтхорном ещё со студенческих времён в университете Абердина, когда они вместе пили пиво. У него богатый опыт работы со многими известными потребителю брендами. Как и многие сотрудники, которые сегодня работают в Virgin, он пришёл к нам в 1993 году на три месяца, чтобы помочь в работе авиалинии, да так и остался в нашей компании. Рекламная кампания авиалиний бизнес-класса была жалкой, и я хотел полностью сменить концепцию. Наладив дела компании, Джеймс подумал, что он не прочь задержаться в Virgin ещё на некоторое время, поэтому мы поставили перед ним отличную задачу – продвижение на рынок Virgin Cola и Virgin Vodka. Решение взяться за производство колы, как я объясню позже, положило начало одному из наших самых амбициозных приключений в бизнесе. В 1998 году я пригласил Джеймса войти в команду проекта Virgin Mobile в качестве директора по брендингу.

Между тем крупные операторы сетей сотовой связи с завидным постоянством продолжали пить кровь своих абонентов. Потребительский спрос на мобильные телефоны просто зашкаливал по всей Европе, однако цены на стильные новинки от Nokia, Ericsson, Siemens или Motorola были непомерно высоки. Мобильные компании стали заключать со своими ни о чём не подозревающими клиентами контракты, сроком действия на два-три года. Всё это делалось с одной единственной целью – сбить людей с толку. Клиент подписывал договор и платил за 200 минут разговора и 100 sms-сообщений, но, если он превышал свой лимит, за каждую дополнительную минуту разговора с него снимали большую сумму денег, хотя в этом случае должна действовать другая логика – не увеличение тарифа, а уменьшение, которого вы, как хороший абонент, вправе ожидать от своего оператора. Однако эта схема была придумана, чтобы обманывать людей. Вся отрасль искусно скрывала свои нечестные намерения за нарочитой сложностью.

Джеймс Кидд и Уилл Уайтхорн побывали на собрании в отеле Хертфордшира и совместно с десятком руководителей one2one, включая финансового директора Алана Гоу и управляющего директора Тима Сэмплеса, обсуждали дальнейший план действий. Они говорили о том, как наиболее эффективно использовать бренд Virgin на рынке мобильных телекоммуникаций. На собрании присутствовало огромное количество специалистов в области мобильных телефонов, которые наизусть знали все технические детали, но они вовсе не понимали сути нашего бренда. Позже я узнал, что Джеймс и Уилл почувствовали прилив новых сил, когда они начали продвигать Virgin Mobile, как продукт, прежде всего ориентированный на потребителя.

Virgin постоянно сталкивается с одной и той же проблемой: люди, начинающие бизнес с нашей компанией, думают, что они покупают этикетку, которую можно прилепить на свой продукт, что Virgin – это просто звучное название. Это совсем не так, ведь Virgin всегда действует в интересах потребителей, а не просто красуется броским красным логотипом. На протяжении многих лет нам было нелегко обосновывать коммерческую выгоду этого подхода, но, я думаю, успех Virgin Mobile развеял тени сомнения и доказал, что эта стратегия действительно работает. Наша заповедь – обманывая своего покупателя, вы обманываете самих себя. Это же очевидно!

Мы не будем следовать примеру других компаний, проповедующих «завуалированный маркетинг». В нашем мобильном бизнесе всё должно быть прозрачно, чтобы даже я мог понять, за что с меня берут деньги. Это основная задача в бизнесе. Если директора не понимают принцип тарификации своих услуг, как в нём смогут разобраться потребители? Мы также решили сделать ставку на предоплату услуг мобильной связи, чтобы мобильные телефоны могли себе позволить как можно больше молодёжи и людей с невысокими доходами.

Нам нужно было позаботиться о том, чтобы все тарифы были как можно более простыми и выгодными. Я записал в своей записной книжке:

Люди должны точно знать, за что они платят – это станет преимуществом наших абонентов. Джеймс очень точно подметил, когда спросил, за что люди готовы платить – за бобы или за упаковку? (Ведь чем больше бобов они купят, тем дешевле они будут стоить.)

Позже Джеймс рассказал мне, что все наши конкуренты пришли в ужас от того, что мы объявили о намерении упростить свои тарифные планы. Это было совсем не то, чего ожидали остальные операторы сотовой связи. Они намеревались продолжать работу в соответствии с уже сложившейся системой тарификации. У Джо Стила был опыт разработки тарифных планов, поэтому мы попросили его поработать над нашими старыми тарифными планами. Он тотчас же принялся за работу. Мы уделили особое внимание скидкам, которые должны были стать изюминкой нашего предложения, и бонусам за лояльность. На подключение всех членов семьи мы делали скидку; звонки внутри сети Virgin тоже стоили дешевле. Поэтому подключаться к Virgin было выгодно. Мы хотели, чтобы люди приходили в Virgin Megastore и могли купить там свои телефоны или карточки для пополнения счёта. Теперь пополнить счёт мобильного телефона люди могли на автозаправочных станциях, в сетях крупных магазинов, в маленьком магазинчике на углу и даже в ночных клубах.

В самом начале мы рассматривали простой тариф: 15 пенсов за первых 10 минут разговора, 10 – за следующие 10 минут и 5 – за последующие 10 минут разговора. Однако мы остановились на 15 пенсах за первые 5 минут разговора и 5 пенсах в последующие 5 минут разговора. Мы не создавали никакой путаницы с тарификацией на звонки в дневное и вечернее время, на международные звонки или звонки внутри страны. Единая цена на звонки в другие сети была 35 пенсов за минуту. Сервисный пакет при подключении стоил 12,50 фунта стерлингов, и включал в себя sim-карту, телефонный номер и 10 фунтов стерлингов на счету. Абоненты могли сразу приобрести себе новый телефон, выбирая из семи моделей, стоимостью от 70 до 380 фунтов стерлингов.

Когда было принято окончательное решение, моя уверенность в том, что собранная нами команда сможет построить успешный бизнес и умело им руководить, выросла. Я не беспокоился: каждый из руководителей Virgin Mobile мог преподать урок в бизнес-школе о том, как создать эффективную и профессиональную команду. Грэм Хатчинсон, игравший в группе хеви-метал, выпустившей два альбома, был начальником отдела продаж. Эндрю Рэлстон из отдела по работе с клиентами трудился над обеспечением эффективности работы нашего колл-центра. Стивен Дэй, в прошлом журналист Daily Express, присоединился к нам в качестве директора по связям с общественностью и провёл большую работу, следя за тем, чтобы в прессе периодически появлялись новости о нашей компании, а также помогая нам в привлечении новых инвесторов.

Том, Джо и их команда получили настоящую автономность в Virgin Mobile. Здесь не требовалось моё ежедневное присутствие, но они периодически присылали мне отчёты со статистическими данными, которые я регулярно просматривал. С самого начала мы вели свой бизнес так, будто были компанией, акции которой котируются на фондовой бирже – именно так должны вести себя все новички на рынке. Мне нравилось бывать в коллцентре, который находился в Троубридже в графстве Уилтшир: там я мог увидеться с его неутомимыми сотрудниками и даже присоединиться к их вечеринкам – они умели быть самими собой, а я мог гордиться каждым из них и радовался успехам. Штат молодых работников Троубриджа собрался в полном составе, когда я нанёс им визит, и все выразили готовность и желание быть Virgin Angels на фестивалях Virgin, помогать людям ставить палатки и раздавать им сладости. Одна из наших вечеринок немного вышла из-под контроля, и потом на первой полосе местной газеты появилась статья, в которой было написано, что вечеринка переросла в оргию – пьяные молодые люди совокуплялись без разбору на автостоянке ночного клуба. Я подумал, это просто смешно: ведь за окном десять градусов мороза и целый фут снега. Как бы то ни было, эта антиреклама сработала лучше, чем полностраничное объявление о наборе на работу: на следующей неделе мы были завалены анкетами людей, желающих работать в Virgin Mobile!

Не обошлось открытие компании без ещё одной выходки: эта пикантная проделка наделала много шума в крупнейших британских газетах. В самом центре Лондона, на Трафальгарской площади, 11 ноября 1999 года в компании семи очень привлекательных девушек – все они были обнажёнными и прикрывали интимные места оранжевыми подушечками – я, в костюме гигантского мобильного телефона, объявил об открытии компании. «Вы видите то, за что платите деньги», – таким был наш слоган. Я говорил о том, что огромное количество тарифных планов и предложений ставят своей целью запутать и обмануть людей, и, если каждый гражданин Великобритании сменит своего мобильного оператора на Virgin, все они вместе взятые смогут сэкономить 1,6 миллиарда фунтов стерлингов в год.