Дэвид Аллен - Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса

• Название: Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса
• Автор: Дэвид Аллен
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-8459-1234-3

Любому современному человеку не хватает времени, все жалуются на собственную неорганизованность — то забудешь о важном совещании, то опоздаешь, то вовремя не позвонишь по телефону. Из-за этого портятся отношения с коллегами и друзьями, рушатся планы, ухудшается самочувствие. Чем человек организованнее, тем ему проще управлять работой, домашними делами и жизнью в целом.

Организованность — это не врожденная способность, а навык, которому можно научиться. В своей книге «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса» Дэвид Аллен рассказывает о простых методиках, ориентированных на повышение эффективности. Автор утверждает, что главное — умение расслабляться, от него зависит наша продуктивность. Сознание должно быть ясно, а мысли — упорядочены. Из книги вы узнаете, как отделять важные дела от второстепенных, правильно ставить цели и определять приоритеты, повысить личную организованность, планировать и экономить время.

Книга рассчитана на широкую читательскую аудиторию, но в первую очередь заинтересует тех читателей, которые страдают от чрезмерных нагрузок на работе.

---

Вы естественным образом проходите описанные пять стадий планирования проекта, решая все свои повседневные проблемы. Именно так вы и выполняете задачи — ужин в ресторане, свободный вечер, запуск нового продукта или создание новой компании. У вас возникает стремление достичь какого-то результата; вы представляете картину этого результата; генерируете идеи, направленные на его достижение; сортируете идеи в структуру; и, наконец, определяете физическое действие, с которого нужно начинать выполнение поставленной задачи. И все это вы осуществляете автоматически, особо не задумываясь над своими действиями.

Естественное планирование не обязательно представляет собой нормальную модель

Но такой ли процесс происходит, когда местный комитет планирует создание церковного приюта? Такого ли подхода придерживается группа по разработке информационных технологий при установке новой системы? Таким ли образом вы организуете свадьбу или обдумываете возможное слияние компаний?

Вы уточнили основную цель проекта? Вы ознакомили с ней всех, кого следует? Вы обсудили требования и принципы, которых следует придерживаться, чтобы успешно выполнить поставленную задачу?

Вы сформировали картину головокружительного успеха в своем сознании?

Вы уяснили для себя картину успешного достижения цели и новых результатов, которые будут получены в случае выполнения задачи?

Вы зафиксировали все возможные идеи — все, на что следует обратить внимание, все аспекты, способные повлиять на результат?

Вы определили критические составляющие своей миссии, основные вехи и шаги?

Вы определили все аспекты выполнения проекта, к которым можно уже приступить, первоочередные действия в рамках каждого аспекта и сферу ответственности каждого исполнителя?

Ответ на основную массу поставленных вопросов большинства людей, с которыми я общался как тренер или консультант, будет следующим: «боюсь, что нет». Скорее всего, есть хотя бы несколько компонентов модели естественного планирования, которые не были задействованы.

На некоторых семинарах я заставляю участников физически планировать текущий стратегический проект на основе данной модели. Всего за несколько минут они проходят все пять этапов и обычно с удивлением замечают, что значительно продвинулись по сравнению со всеми предыдущими попытками. Один клиент подошел ко мне после семинара и сказал: «Я не знаю, благодарить вас или злиться. Я только что завершил бизнес-план, на который собирался потратить месяцы, и теперь у меня нет причин откладывать его реализацию!».

Если хотите, можете сами опробовать описанную методику. Выберите отдельный проект, который только недавно возник, зашел в тупик или просто требует каких-то усовершенствований. Подумайте, как должен выглядеть успешный исход проекта, каковы требуемые физические и финансовые результаты. Определите возможные дальнейшие действия путем мозгового штурма. Систематизируйте сгенерированные идеи. Определите дальнейшие действия. Ну, как? Теперь вам более понятны ваши цели и пути их достижения?

Модель неестественного планирования

Чтобы подчеркнуть важность применения модели естественного планирования для решения самых сложных задач, возникающих перед нами, давайте сравним ее с более «нормальной» моделью, используемой в большинстве ситуаций — моделью, которую я называю неестественным планированием.

Когда хорошая идея на самом деле плохая

Вы когда-нибудь слышали, как руководитель из самых лучших побуждений начинает совещание с вопроса: «Итак, у кого есть хорошие идеи по этому поводу?»

В чем состоит посылка? До того, как будут установлены критерии, позволяющие четко определить, насколько хороша идея, следует уяснить цель, составить картину ожидаемого результата, а также собрать (путем мозгового штурма) и проанализировать (организовать) все необходимые данные. «Хорошая идея?» — этот вопрос уместен только тогда, когда вы уже процентов на 80 продвинулись в своих рассуждениях. Если начать с этого вопроса, то в процессе творческого поиска у всех просто «полетят предохранители».

Если вы ждете, что вас посетит хорошая идея до того, как вам что-либо пришло в голову, то у вас вообще будет не особенно много идей.

Сложно пытаться проанализировать ситуацию с позиций, которые не соответствуют естественному ходу мыслительных процессов. Люди постоянно так и поступают, но такие попытки практически всегда вносят сумбур в их мысли и усиливают внутреннее напряжение. В процессе группового обсуждения такой подход выгоден харизматическим лидерам, политикам и лоббистам (иными словами, инициативу в дискуссии захватывают те, кто говорит больше всех). И если вы один пытаетесь протолкнуть свою «хорошую идею» до того, как определены цели, сформирована картина результата и собрана масса плохих, на первый взгляд, идей, то вы рискуете подхватить «творческий запор».

Давайте винить во всем миссис Вильямс

Если вы подобны большинству представителей нашей культурной среды, единственный опыт формального обучения планированию и творческой организации вы получили в четвертом или пятом классе. И даже если ваше образование в данной сфере не ограничивается этим опытом, вероятно, он был интенсивен исключительно с эмоциональной точки зрения (поскольку запомнился лучше всего).

Миссис Вильямс, моя учительница в четвертом классе, должна была научить нас упорядочивать свои мысли (это было в учебном плане). Мы учились писать доклады. Но чтобы сделать последовательный, хороший доклад, что нужно было написать сначала? Правильно, план!

Писать планы было просто, если доклад был уже готов.

Для начала позвольте спросить: вы когда-нибудь составляли план? Вы когда-нибудь смотрели мучительно долго на римскую цифру I в верхнем углу страницы, думая, что заблаговременная организация и планирование деятельности — занятие совсем не для таких людей, как вы? Вероятно, да.

В конце концов, я научился писать планы. Я просто сначала писал доклад, а затем, постфактум, на его основе составлял план.

Вот что дает большинству людей наша система образования в сфере планирования. И я по-прежнему сталкиваюсь с планами, написанными после докладов, только для того, чтобы удовлетворить начальство. В деловой сфере их еще часто называют целями или задачами. Но они все равно имеют весьма отдаленное отношение к тому, чем люди действительно занимаются, или к тому, чего от них ожидают. Эти документы просто занимают место на полках и в электронных почтовых ящиках, не имея практически никакого отношения к реальной деятельности.

Модель реактивного планирования

Большинство людей сознательно считают «планированием» неестественную модель, и, поскольку она зачастую не имеет отношения к реальной работе и является надуманной, люди просто отказываются строить планы. По крайней мере, планы, касающиеся первоочередных задач: приходится откладывать планирование встреч, презентаций и стратегических операций до последнего момента.

Но что происходит, если не планировать свои действия заранее? Во многих случаях наступает кризис. «Ты не взял билеты? По-моему, ты собирался это сделать!» И когда наступает этот самый последний момент, начинает работать модель реактивного планирования.

Когда окажетесь в яме, прекращайте копать.

Вилл Роджерс

И на чем же мы сосредоточиваем внимание в первую очередь, когда пахнет жареным? На действиях! Работать усерднее! Продлить рабочий день! Подключить к работе больше людей! Повысить занятость! И на поиски выхода из сложившейся ситуации бросается толпа людей, раздавленных стрессом.

Затем, когда становится ясно, что толпа ужасно занятых людей, которые носятся туда-сюда и сталкиваются лбами, не может найти решение проблемы, у кого-то наступает озарение, и он говорит: «Нам нужно организоваться!» (Вы следите за моей мыслью?) Люди обводят в рамку отдельные аспекты проблемы и называют их как-нибудь. Или рисуют новые рамки и переименовывают их.

Мало просто сделать что-то, нужно удержать результаты своей деятельности.

Рашель Майер

В какой-то момент они понимают, что простое перерисовывание рамок не очень-то помогает решению проблемы. Теперь кто-то (кто гораздо умнее) высказывает предположение, что нужен творческий подход. «Давайте устроим мозговой штурм!» Собрав всех в кабинете, начальник спрашивает «Итак, у кого есть конструктивные предложения по этому поводу?» (спасибо, миссис Вильямс).

Когда особых предложений не поступает, начальник начинает думать, что его подчиненные исчерпали свой запас внутренней творческой энергии. Приходит время нанимать консультанта. Естественно, если консультант не зря ест свой хлеб, то в определенный момент он задаст ключевой вопрос: «Так что же вы хотите сделать, в конце концов?» (Его интересуют видение результата и поставленная цель).