Элвин Тоффлер - Метаморфозы власти

• Название: Метаморфозы власти
• Автор: Элвин Тоффлер
• Издательство: Издательство ACT
• Жанр: Философия
• Год: 2003
• ISBN: 5-17-004183-7

Перед вами — одна из самых влиятельных работ в жанре так называемой «социальной философии» — «Метаморфозы власти» Элвина Тоффлера. Книга, в которой развитие его оригинальных, ярких идей достигает уже кульминационной точки.

Итак, происходят ли «метаморфозы власти» лишь на глобальном уровне — или, незаметные для нас, давно уже стали частью нашей повседневной, обыденной жизни? И что принесет нам это в грядущем — новые информационные войны и новый политический антагонизм, противостояние уже не между социальными, но между информационными системами?

Двадцать первый век уже настал. Будущее уже наступило. Каким же будет новый облик нашей стремительно — возможно, слишком стремительно, — развивающейся цивилизации?..

---

Все это популяризовало представление о корпоративной сети и среди ученых, и среди менеджеров. Corning Inc., которая действует в 4 секторах — телекоммуникации, товары для дома, материалы и лабораторные науки, — определяет себя как «глобальную сеть». Говорит председатель Джеймс Р. Хаутон: «Сеть — это взаимосвязанная группа областей бизнеса с широким спектром структур собственности....Внутри каждого сектора есть множество бизнес-структур, которые простираются от традиционных рядовых подразделений до полностью признанных дочерних компаний и альянсов с другими компаниями...

Сеть эгалитарна. Материнской компании нет. Штаб корпорации не более и не менее важен, чем рядовая организационная группа. А быть частью совместного предприятия так же важно, как работать в центре сети»[236].

Сети могут быть необычайно полезными, гибкими и антибюрократическими. Но в энтузиазме последнего времени часто игнорируются элементарные отличительные особенности. В 70-е годы один из самых первых и самых глубоких аналитиков сетевой организации Энтони Джадж, позже обосновавшийся в Брюсселе, в Союзе международных ассоциаций, исследовал плотность и время отклика людских сетей, структуру сетей и их социальные функции и степень связанности, которую они проявляют. Он также сравнил человеческие сети с такими неодушевленными сетями, как трубопроводы, энергетические системы, железные дороги и трансакционные сети, управляющие иностранной валютой, товарной торговлей и так далее. Джадж разработал малоизвестный, но полезный словарь для концепции сетей.

Он также блестяще наложил глобальную сеть на глобальные проблемы, показав в широком объеме, как связаны сети идей или проблем, как перекрываются сети организаций и как связаны между собой идеи и организации[237].

Уже не так давно Netmap International, присоединенная к KPMG Peat Marwick, в ходе своей работы для бизнеса и правительств от Малайзии до Швеции разработала методологию для идентификации скрытых коммуникационных сетей в организациях столь разных, как республиканская партия и гигантская бухгалтерская фирма. Говорит вице-президент Netmap Лесли Дж. Беркис: «Организации каждый день перепроектируются их членами, чтобы работа выполнялась. Такова реальная структура. Это неформальная организация — антиорганизация....Это первостепенная организация». Если вы не можете идентифицировать ее или проследить ее изменения, Беркис спрашивает: «Как вы собираетесь ею управлять? Вы удовлетворитесь манипулированием титулами, иерархиями и таблицами организации»[238].

Такое отслеживание может обеспечить глубокое понимание существующих организаций, но сегодня приходить в слепой восторг по поводу сетей и полагать, что сети являются «единственной» базовой формой будущего, во многом означает подразумевать то же единообразие, которое навязывает бюрократия, хотя и на более высоком, обобщенном уровне. Как любой другой тип человеческой организации, сеть, наряду со своими достоинствами, имеет свои ограничения. Сетевая организация превосходна для борьбы с терроризмом или децентрализованной партизанской войны, но не подходит для контроля за стратегическими ядерными вооружениями, где последнее, чего мы хотим, — чтобы местные командиры были свободными и ничем не сдерживаемыми. Гибкая фирма — более широкая концепция, которая подразумевает организацию, способную включать в себя формальные и неформальные, бюрократические и объединенные в сеть суборганизации. Она подразумевает еще большее разнообразие.

ГРАНИЦЫ КОНТРОЛЯ

Есть, однако, границы того, насколько далеко гибкая фирма может идти к разнообразию.

Распространение «прибыльного центра», видевшего, как многие, некогда монолитные компании распались на полуавтономные, рассматриваемые независимо единицы, каждая из которых отвечает за собственные операции и собственные прибыли и убытки, можно считать только первым шагом к окончательному разложению всей компании, атомизированной на сеть или консорциум полностью независимых подрядчиков или свободных предпринимателей. В этой модели каждый рабочий независим, свободно заключает контракты с другими независимыми, чтобы выполнить определенную работу. Но ни один социальный процесс не длится вечно, и день тотальной индивидуализации, конечная мечта теологически настроенных свободных рыночников, очень далек. Вместо этого мы можем ожидать, что прибыльные центры станут меньше — и разнообразнее — без исчезновения в миллионах фирм из одного человека.

В конце концов есть лишь столько разнообразия, сколько может вытерпеть какая-либо организация, скольким может управлять какая-либо управленческая команда. Поэтому спор здесь не о том, что компаниям следует увеличить до максимума число своих организационных форм, но о том, что сегодняшним компаниям в своем бегстве от трупного окоченения бюрократии нужно исследовать намного более разнообразные возможности, чем когда-либо раньше. Короче говоря, им нужно освободить свои «колонии» и даже изобрести новые формы.

Делая это, они — и мы — движутся от идеи, что организация подобна механизму, каждое из ее действий предсказуемо и детерминировано к концепции организации, которая ближе к биологической. Живые системы детерминированы только частично, предсказуемы лишь иногда.

Вот почему новые электронные сети имеют все большую тенденцию к архитектуре, подобной нервной системе, а не к заранее планируемой. Вот почему Дэвид Стоун, вице-президент международной инженерии в Digital Equipment, говорит: «Вы не можете заранее сказать, как будет действовать транспорт....Если вы разрушите связь между двумя местами, при условии, что сеть по-прежнему соединена с этими двумя пунктами, он найдет свой собственный путь....Мы верим, — добавляет он, — в ценность коммуникации между двумя индивидуумами, основанной скорее на том, что они знают, чем на том, каково их место в иерархии».

Совсем как гипермедиа, новая форма базы данных позволяет знаниям быть организованными невероятным множеством способов, концепция гибкой фирмы направлена на компании, которые множеством способов могут адаптироваться к замысловатой, причудливой, чрезвычайно изменчивой конкуренции, ждущей впереди.

Однако появляющаяся гибкая фирма будущего не может функционировать без базовых изменений во властных отношениях работников и их начальников. Как мы увидим дальше, эти изменения уже на подходе. Ведь власть смещается и в профсоюзных массах, и в административной свите.

18. АВТОНОМНЫЙ РАБОТНИК

Годами работая на фабрике и в литейном цехе, в свое время мы попадали на автоматическую сборочную линию. Даже сейчас, треть века спустя, невозможно забыть, как воспринималось это особенно мучительное действие ускорения. Каждый день с того момента, как звонок начинал нашу смену, мы, рабочие, в спешке проделывали без конца повторяющиеся операции, отчаянно пытаясь сохранять темп, когда корпуса автомобилей двигались мимо нас на гремящем, быстро дергающемся конвейере. Компания постоянно пыталась ускорить движение линии.

Подавленный гнев настолько наполнял завод, что иногда без всякой видимой причины мрачный вой без слов вырывался из глоток сотен рабочих, разбухал до резкого, режущего слух звука, его подхватывали и передавали от участка к участку, а затем он исчезал в стуке и реве механизмов.

Предполагалось, что мы готовим спешащие мимо нас автомобили к покраске, выправляя вмятины и зазубрины, шлифуя их до гладкости. Но корпуса проносились мимо, прежде чем нам удавалось сделать это хорошо. Когда они покидали нас, то проходили перед контролерами, которые отмечали мелом оставшиеся пробелы, чтобы убрать их позже. 8-10 часов такой работы в день было достаточно, чтобы любое требование «качества» приводило нас в оцепенение.

Где-то были менеджеры, люди в белых рубашках и галстуках. Но мы с ними почти не общались. Причиной власти этих людей в белых рубашках была не только наша нужда в зарплате, но и их высшее знание о заводе, его задачах, процедурах или планах. В отличие от них мы почти ничего не знали о своей работе, кроме малого количества запрограммированных шагов, необходимых, чтобы ее выполнить. Помимо призывов работать усерднее, мы не получали почти никакой информации от компании. Мы были последними, кто узнавал, что мастерская или цех должны закрыться. Нам не давали никакой информации о рынке или конкуренции. Нам ничего не рассказывали о новых продуктах, которые будут скоро введены, или о новых механизмах. Предполагалось, что мы принимаем на веру, что наши начальники знают, что делают. (Упадок автомобильной промышленности США наводит на мысль, что они этого не знали.) От нас ожидали, что мы будем появляться вовремя, работать, приводить мышцы в движение и держать рты на замке. Даже при наличии сильного профсоюза мы чувствовали себя безвластными. Безликие «они» держали нас в своей власти. Они — это были люди в белых рубашках. Менеджеры. Во время своей рабочей смены мы были гражданами тоталитарного государства.